企业战略管理

第二章 企业战略管理

战略的性质和类型

企业战略

企业战略着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的带有 全局性、根本性 和 长期性 的谋划。

企业战略的 三个层次：

名称	别称	含义
企业总体战略	经营战略	企业整体 运营的指导思想
事业层战略	竞争战略、业务层次战略、SBU战略	指导和管理具体 战略经营单位 的计划和行动
职能战略	职能部门战略	企业研发、生存、营销、财务、人力等 部门 的短期战略计划

《孙子兵法》：是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

企业战略管理

企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。

特点：

1. 整体性；
2. 长期性；
3. 权威性；
4. 环境适应性。

过程：（简答）

1. 确定企业的使命；
2. 明确企业的目标；
3. 企业战略条件分析；
4. 制定战略方案；
5. 战略方案择优；
6. 战略的实施和修正。

企业战略环境分析

企业环境的基本概念

企业环境：任何一个企业和社会组织都是存在于环境之中的。

微观环境：直接影响 企业履行其使命状况的行动者、供应商、中间商、顾客、竞争对手等；

企业的宏观环境

宏观环境：来自企业外部会给企业造成市场危机和环境威胁的 社会力量或因素。

主要包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。

状态：相对稳定状态、缓慢发展状态、动荡不定状态。

企业的产业环境分析

企业进行产业环境分析的内容：

1. 产业的特性；
2. 产业的寿命周期分析；
3. 产业的发展状况；
4. 产业的竞争结构分析。

产业的寿命周期：

1. 引入期（初创期）：高风险低收益时期。投资于此产业中的企业数量少，盈利很少，大部分企业亏，风险很大；
2. 成长期：厂商数量开始增加，经营利润迅速提高，亏损风险很大，破产率兼并率高；
3. 稳定期（成熟期）：稳定发展时期，大厂商开始垄断整个产业的市场，经营利润较高，风险不大，增长慢；
4. 衰退期：销售量下降，厂商减少，利润下降。

迈克尔·波特 的 五力竞争说：

竞争力来源	竞争力
顾客	买方的讨价还价能力
现实竞争者	现有竞争者之间的竞争
潜在竞争者	新竞争者的进入
替代品压力	替代品的威胁
供应商	供方的讨价还价能力

企业资源和能力分析

企业核心能力

核心能力：企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。

核心产品 是企业核心能力的载体。

核心能力的 特性：（简答题）

1. 有价值的创造能力：有助于企业为顾客创造价值，为企业创造超值利润；
2. 异质性：核心能力独一无二；
3. 难模仿性：核心能力有企业的烙印，其他企业难以模仿；
4. 不可交易性：企业无法能立即购买竞争对手的核心能力；
5. 扩展性：企业一旦建立了自己的企业核心能力，即可将其核心能力组合到不同的相关创新中，构建新的创造与发展的基础，并不断推出创新成果；
6. 动态性：核心能力动态发展演变。

核心能力的 源泉：

1. 企业的资源：有形、无形资产和组织资本；
2. 企业的内聚能力：协调资源并创造价值的技能。

判断企业资源的价值

1. 稀缺性；
2. 持久性；
3. 可替代性。

经营战略的制定

企业使命和战略目标

战略制订的 第一步 是正确分析和表达在新形势下企业的使命。

战略分析

1. 市场细分：企业按照某些 “细分变数” 把整个市场细分为若干需要不同产品和市场营销组合的亚市场。例如：男性市场、中国市场等；
2. 产业分析；
3. 竞争对手分析：
   • 竞争对手的各期目标和任务；
   • 经营状况和财务状态分析；
   • 技术经济实力的分析；
   • 领导者和管理者背景分析；
4. 竞争优势分析：
   • 基本活动：生产经营、市场销售、售后服务、内部后勤、外部后勤；
   • 辅助活动：企业基础设施、人资资源管理、技术开发、采购；

战略制定和选择

战略类型 可划分为：

1. 发展型企业战略：将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，增强企业的竞争实力；
2. 稳定型战略；
3. 紧缩型战略；
4. 组合战略。

发展型企业战略 和划分为：

1. 集中发展型战略：集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品和劳务的销售额、利润额或市场占有率；
2. 纵向一体化战略：在两个可能方向（制造商、零售商）上扩大企业现有经营业务；
3. 横向一体化战略；通过 购买、联合或兼并 与自己有竞争关系的企业；
4. 同心多样化战略；增加同企业现有产品或劳务 相类似 的新产品或新劳务；
5. 复合多样化战略：增加同企业现有产品或劳务 大不相同 的新产品或新劳务。

经营战略规划

战略规划的 任务：将战略分析和战略选择的结果进一步体现在 产品组合 和 资源分配 上。

根据 市场增长率 和 市场占有率 的高低，划分不同产品，对资源进行分配：

类型	状况	采取方针
明星类	市场增长率 高，市场占有率 高	积极采取措施击退竞争对手的进攻，加大投资力度
金牛类	市场增长率 低，市场占有率 高	采用购并方式
问号类	市场增长率 高，市场占有率 低	追加投资 或者 及时退出
狗类	市场增长率 低，市场占有率 低	收缩或淘汰策略

在确定资源分配方面可以使用 波士顿矩阵 作为分析工具。

竞争战略的分析与选择

企业竞争战略

竞争战略：核心是围绕着某一个产品，为使企业在该产品的经营上胜出所有竞争对手而制定的策略。更加注重 顾客评价的满意度。

迈克尔·波特 提出的三种基础企业战略：

1. 总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位；
2. 差别化战略：使企业在行业中别具一格，具有独特性；
3. 重点战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

价值创新战略

现代竞争战略的一个核心概念，就是产品（服务）的价值属性。

价值属性：用户在选择、购买、使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。

价值创新战略：是基于对 顾客价值分析 基础上的战略。目标是为了赢得大多数顾客，所以注重 顾客评价的基本共同点。