《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》
周国元
71个笔记
>> 第3章 结构化战略思维四大原则
>> 结构化战略思维四大原则（见图3-1）是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，是结构化战略思维的基石。
>> 结构化战略思维四大原则分别是数字说话、洞见优于表象、MECE原则和假设为前提，其中数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，而MECE原则和假设为前提更多是指导思路的方法论。
>> 3.1 原则1：数字说话
>> 不是所有有价值的事物都可以被计算，也不是所有可计算的事物都值得去计算。
——爱因斯坦
>> 3.1.1 数字的概念和功用
>> 数据化的普及要求我们具备一定的数据能力，如基础统计和数据分析能力，也要求对数据的特色、应用和局限都有更深入的了解。
>> 3.1.2 数字都是骗人的
>> 只有经得起调研和拷问的数字才可信。
>> （1）收入vs利润：收入增长20%，实际利润如何？企业在路演材料中没有直接写出利润数据很可能是因为真实的数字很差。
（2）赛道增速：收入增长20%看起来似乎不错，但在一些高速发展的赛道，比如十几年前的房地产行业，20%的收入增长很可能还达不到行业平均水平。
（3）基数：对于初创公司而言，其起始收入通常较少，百分比增长带有强烈的误导性。因此更应该看看公司收入的绝对数值。
（4）主营业务收入vs非主营业务收入：比如企业性质是互联网企业，但其收入增长是因为房租收入占比过大而带来主要增长，那么该公司的估值就要重新核算。
（5）现金流：收入增长快但应收账款的账期长或只依靠单一采购方，现金流压力很可能很大，企业甚至可能因此面临倒闭的风险。
（6）外债状况：公司如果外债激增，即使收入提升，也会面临资不抵债的风险。
（7）营业收入的细分：新产品和老产品的迭代，有没有在未来突破的可能。
（8）市场促销活动：降价促销很可能提升收入，但侵蚀净利，要仔细验证企业有无大规模市场促销活动。
（9）新科技/替代品：主营产品是不是正在经历科技或产品升级，可替代性强不强。企业收入连续三年增长，第四年可能因为替代品出现而转亏。
（10）政府政策：政府有没有新规要出台，规范或限制这个产业。
（11）潜在进入者：如BAT[13]类巨头会不会进入这个市场，引发更激烈的竞争。
>> 面对用于决策的关键数字时，要有能力在有限的时间内依靠常识快速简易地证真或证伪，我把这种能力称为“常识推理能力”
>> 数字并不像我们通常理解的那样完全客观，而是极具欺骗性的。思辨者要随时保持警惕，养成怀疑所有数字的习惯，并培养自己拥有常识推理、独立判断数字真伪的能力。
>> 3.1.3 关注少数特例
>> 数字说话原则要求我们不仅对数据中的结构规律有认知，更要对那些不经常发生的少数特例有足够的关注和刨根问底的精神。
>> 3.1.4 遭遇黑天鹅
>> 黑天鹅事件（Black Swan Incidents）”是指不可预测的未知。在发现澳大利亚的黑天鹅之前（见图3-3），17世纪之前的欧洲人认为天鹅都是白色的。因此，人们定义“天鹅”时用了“羽毛是白色的”这一判断条件。但随着第一只黑天鹅的出现，人们以往对天鹅的定义遭到挑战。
>> 3.2 原则2：洞见优于表象
>> 我们的目标是把数据变成信息，再把信息变成洞见。
——卡莉·费奥瑞纳，惠普前总裁
3.2.1 洞见与表象
>> “表象”是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息。“洞见”是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因。原则2即洞见的价值远高于表象。
>> 找到了这个根本原因，也就是洞见，所有相关表象的产生便能得到完美的解释，离找到解决方案就很接近了。如果我们分别解决单一的表象问题，就会既浪费资源又治标不治本。
>> 初学者可以通过五个简单步骤来练习寻找洞见：（1）寻找数字中的规律和趋势（Pattern）；（2）寻找极端的数字及其含义；（3）对比参照数据并分析差异；（4）寻求其他相关信息；（5）推演并提炼洞见。
>> 第三步对比参照数据并分析差异。单一而绝对的数字并没有太大意义，寻求多方相对的关键参照信息对于发现商业洞见至关重要。
>> 对于管理者来说，从杂乱的表象中寻找和提炼洞见就能为企业提供最重要的增值服务。寻求洞见也贯穿后文要介绍的新麦肯锡五步法的全过程。在战略项目初期，对问题定义的深入探究就是透过表象寻求洞见边界的过程。五步法的第三步提出假设和第四步验证假设是通过科学调研和分析等方法发现洞见。最后一步交付是对洞见的呈现和交流。
>> 3.2.2 洞见先行
>> 3.3 原则3：MECE原则
>> MECE是自上而下方法论的利刃，也是思辨者日常修炼的最为关键的科目。
>> MECE原则要求切分后：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。
>> 3.3.1 透过MECE原则看经典管理学理论
>> 从宏观PEST模型开始，到行业赛道吸引力的波特五力模型，然后是公司能力SWOT分析，再到内部公司管理的麦肯锡7S模型，最后看看多维度理论如BCG矩阵和消费者细分市场感知分析。
>> 3.3.1.1 PEST模型
>> 在白板前，就如何解决这个问题，你带领小组从零开始头脑风暴。你郑重地把问题书写在白板下：“如何评判一个国家或地区的宏观经济是否适合投资？”
>> 头脑风暴的第二步是提炼归类。作为主持人，你的主要任务是把以上的因素去除冗余，归纳成几个大的类别，并有意地引导大家用统一的MECE视角看待这些因素。梳理一下头脑风暴得出的因素，大概率会得到以下分类结果。
政治：政局稳定、边境稳定、对外国资本的保护、法治程度
经济：人口数量、人口增长速度、消费能力、投资政策、货币流动性、医疗卫生、基础建设（如公路）、自然资源、港口数量、互联网发展程度、工业现代化程度
军事：军事能力
文化：宗教信仰、人口素质
科技：科技水平、发明创造、政府科技投入
>> 团队可能得出了5种符合MECE原则的大品类，暂且给这个理论起个“洋气”的名字——PEMCT模型（Politics政治，Economy经济，Military force军事，Culture文化和Technology科技）。PEMCT模型与经典PEST模型（政治、经济、社会和科技）相比，除了细微的分类差异之外，大部分因素惊人相似。
>> 3.3.1.2 波特五力模型
>> 第一步依然是多维度的切分。还是采取穷尽具体因素的方法，在这种情景下，以一个具体的行业和其中的企业为例子才能形成深刻体会。
>> 同品类竞争者：其他卖烧饼的，如“太郎烧饼”和“老狼烧饼”，直送网店
上游供应商：卖面的、卖炭的
下游消费者：顾客
替代品：街上的其他饭店、卖面包的、卖面条的、卖西方糕点的、卖包子的
潜在进入者：正在买设备的邻居、BAT互联网巨头的AI烘焙
>> 这样，波特五力模型的增强版——“六力模型”应运而生，把外部势力更全面地一网打尽，更符合MECE的穷尽原则。
>> 3.3.1.3 内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型
>> SWOT分析
SWOT（Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会和Threats威胁）分析方法是最常见的分析模型
>> 优势：公司管理相关的有利的内部因素。
劣势：公司管理相关的不利的内部因素。
机会：公司管理相关的有利的外部因素。
威胁：公司管理相关的不利的外部因素。
>> 在企业报告中只呈现SWOT分析是整体分析颗粒度不细和思维深度不够的表现。
>> 麦肯锡7S模型
>> 麦肯锡7S模型包括7个部分，每个部分的核心词都以英文字母S开头，
>> Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划。
Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条。
Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程。
Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化。
Style风格：公司决策和管理风格。
Staff员工：组织成员。
Skills能力：组织综合能力。
>> 麦肯锡7S模型把共同价值观放在所有要素的中间，凸显价值观是各个部分的核心黏合剂，所有要素都围绕着价值观。在实操中，尤其在企业变革的过程中，管理者会把元素两两配对进行分析，把图谱转化成比较矩阵。
>> 3.3.1.4 多维度分析框架：
>> 从单一维度到多维度思考的飞跃是结构化战略思维的高要求。我们看看两个经常用到的双维度经典理论。
>> BCG矩阵
>> BCG矩阵具有多维图谱战略指导的特性：把产品准确放在相应的象限中之后，产品的发展战略大方向就很自然地被确定了。逐一看一下不同象限
>> 现金牛产品：在饱和或略萎缩的成熟市场，该产品市场占有率高。比如，中国碳酸饮料市场逐渐饱和，可口可乐占有的市场份额较大，是一个现金牛产品。现金牛产品的战略方向是保证基本补给，争取在短时间内获取更多利润，为创新产品提供资金保障。
明星产品：在高速发展的增长市场，市场占有率高。比如，在电动汽车赛道，特斯拉就属于明星产品。明星产品的战略方向是抓住市场机会，倾尽投入，积极扩大经济规模，在提升本产品市场占有率的同时提高市场进入的壁垒。
问题产品：在高速发展的增长市场，市场占有率低。问题产品处于一个高增长的赛道，资本和潜在玩家都会涌入。在这样的市场中不进则退。针对这类产品的产品战略要么加大投入，把产品向明星产品品类推进，要么就止损放弃。
瘦狗产品：在饱和或略萎缩的成熟市场，市场占有率低。针对瘦狗产品，建议采用撤退战略，应减少产能，逐渐撤退；对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品，应适时淘汰。
就这样，BCG矩阵用简单的四个象限把所有产品清晰地划分归类，并附上产品战略方向性建议。
>> 消费者感知图
>> 价格敏感型：对产品价值要求相对低，对品牌要求也相对低，最主要的决策因素往往是价格。对于这类消费者，企业要想方设法用规模化和自动化等降低成本的手段形成相对可持续的价格优势。
追求极致型：对产品价值要求高，对品牌要求也高，付费意愿偏强烈。对于这种消费者，产品一定要占据市场中价值感和品牌组合的制高点。比如苹果手机，一旦稳定成为市场上价值感和品牌的综合龙头，就能拥有让人嫉妒羡慕恨的品类最高定价权。
实用型：对产品价值要求高，对品牌要求低，是一群懂行并追求超强性价比的消费者。这些消费者对于广告等营销方法相对不敏感，总是在寻找价值感高且价格合理的产品。消费者更看重价廉物美的产品，比如一些非名牌手机，只用苹果手机一半的价格就能满足消费者对手机功能的全部需求。
虚荣型：对产品价值要求相对不敏感，但对品牌要求高，往往是一群追赶潮流并愿意为品牌溢价买单的消费者。比如对于某些特定消费者来说，星巴克咖啡本身并不是刚需，购买星巴克主要是为了体验品牌形象所映射的小资生活方式。
>> 每一个产品总是要聚焦服务一个或多个消费群体，而不是全部消费者。
>> 产品如果聚焦于价格敏感型的消费者，厂家就应该努力降低生产成本，如采用生产自动化和标准化等生产方式；而对于追求极致型的消费者，厂家则要确保自己的产品在价值感上和品牌力上的综合实力领先市场，广告投入和产品研发迭代缺一不可；对虚荣型消费者而言，产品的品牌形象非常关键，厂家要重资布局市场及营销。
>> 3.3.1.5 关键图谱的扩展
>> 增长战略图谱
>> 在品类拓展分析图谱中，X轴坐标体现为“以家为中心的相关品类”，Y轴是公司自定义的“核心竞争优势”。
>> 这个图谱是个不折不扣的关键图谱，以该框架为基础可以引导初期的品类拓展战略讨论。
>> 3.3.2 MECE原则与创造力
>> 需要指出的是，结构化战略思维得出的方案往往和经验导向得出的最佳方案有异曲同工之妙。不同的是，结构化战略思维方法可以让我们在第一次遇到这种情况时，就很快地找到接近最佳的解决方案。
>> 结构化战略思维方法不仅可以对已有问题进行分解并找到解决方案，甚至还能对未来发展趋势做出极具前瞻性的预测，给产品研发带来启发。
>> 3.4 原则4：假设为前提
>> 我一直努力地保持头脑清醒，一旦事实证明错误，我就能够放弃任何假设，不管我多么喜欢这个假设。
——达尔文
>> “大胆假设，仔细求证”也是现代科学的原则。
>> 公司层面体系化支持包含3个方面：组织、流程和文化。
>> 在流程上要形成从提出假设到验证假设的闭环，确保每个假设都有指定的负责人验证并及时反馈进展。
>> ，组织内部个体的思辨能力提升会逐渐加强组织整体的科学决策。个人应用“假设为前提”原则时，要努力将个人喜好和倾向剥离，真正客观公正地进行验证假设
>> 综上，本章讲述的结构化战略思维四大原则超越了麦肯锡五步法等具体实施技巧与方法，是结构化战略思维的指导原则，具有普适性，可用来指导思辨者的日常生活和工作。
>> 盒外思维（Out-of-the-box Thinking）是指跳出已有的条条框框进行思考，用全新的视角看待问题，以帮助人们生成创新性的解决方案。
>> 谁负责（R=Responsible），谁批准（A=Accountable），咨询谁（C=Consulted），通知谁（I=Informed
>> 1万小时定律：要成为某个领域的专家，需要1万小时。如果每天工作8个小时，一周工作5天，那么成为一个领域的专家至少需要5年。