一、人才盘点到底在盘什么？（四个方面）
人才能力：盘点知识、技能、领导力。（重点）
人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据
人才数量
人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。
二、盘点对象是谁？盘点应该由谁发起？
全员盘点：覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业
岗位盘点：遵循二八原则，对关键岗位盘点。
HR发起者：常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。
业务部门发起者：如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。
CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。
所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？
三、人才盘点应该怎么做？（盘点五步走）
①定义关键岗位
关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。
如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。
大部分岗位都可以根据4个要素（1-10分）打分，等到岗位重要性排序。
②确定人才标准（胜任力模型）
胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。
在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。
第一种，建立全员的通用素质模型，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。
第二种，建立专业序列的素质模型，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。
第三种，建立领导力模型，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。
完整模型5个方面：模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述
专业序列核心岗位用到卫星模型：先确定岗位的角色，再确定背后的指标
岗位不同，岗位角色也不同；角色相同可能一级指标可能也不同。
案例：地产公司建模比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。
管理岗位通用模型：环形模型：管理任务，管理他人、管理关系和管理自己
案例：在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合胜任力模型的指标库去进行自定义的，但是环形的结构是可以直接去使用的。
指标定义
指标维度
案例图形中3个二级指标内容
最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容
③选择盘点工具
小微企业：不用工具，直接领导主观判断
有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。
360°评估
基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。
潜能评估工具：潜能业绩九宫格
④校验盘点会：圆桌会议
目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群
第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。
第二类：被盘点人C。盘点对象。
第三类：盘点人B。直接上级。作用：结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。
第四类：观察人A。隔级上级是盘点人B的上级。作用：观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人。
第五类：记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认，总结陈词。
如果你要把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键，你一定要去把握好重点：客观、开放、倾听和保密
五、盘点结果的应用
①共性盘点的输出（大家熟悉的九宫格）
明星员工、低潜员工、高潜中绩、中潜高绩、中潜中绩、表现尚可、表现欠佳
九宫格不同的位置，代表着我们对于每一个格子上的员工进行一系列的动作：培养、晋升，淘汰等，九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。
②个体盘点结果报告
给盘点人输出一份盘点报告，包含：基础背景描述、工作业绩、个性动机、能力价值观、领导力的评估，后续的发展建议、优势不足等等。
一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP的实施和落地是非常有帮助的
六、后备梯队人才培养
①共性培养方案
第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；
第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等
第三种是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。
②个性培养方案
遵循的是“721”的法则。
什么是“721”？就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训，然后去正式的上课、阅读等个体培养的方式。
所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这样子对于你的梯队人才的培养才是最快速和最佳能看到成效的。
案例：某个集团梯队人才发展的一个计划表
其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。
有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能去把一个人的个人发展计划真正的落地。
人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。