虽然管理中需要关注和思考的模块不少，即便不同环节我们都去尽量逐一各个击破，但真的在面对问题时，几乎都不会单项方案解决整体。但就算如此，指导却是可以相对作为一个课题去提升，尤其面向流水线上的基础员工，做好指导是绝对可以为管理打好地基且挖掘到人才的关键工作。
这一课的分享范围是基于之前的授权而展开的具体指导工作讲解。发现学到现在，好像无论做什么分析，必不可少的两个切入点都是，明确目标、理解做这件事要达成的意义，以及分类后为不同类型提供不同方案。不能说我不懂这个道理，可我一直以来都运用的不是很到位，就差在我可以想到分类，但分类后不知道怎么因材施教。所以对此，是我学到现在比较大的一个收获。
我插一段题外话，在学完授权后的当天，我就在讲完如何很好的参与一次客户会议后，直接和员工聊了聊。虽然晚了，但想补充知道一下我一路安排下来员工的真实意愿如何。但它也不算题外话，因为我知道授权之后讲指导，所以刚好在清楚员工需求后，再结合自己唯一引以为傲的指导能力及时做出调整，以便效果最大化。
上段中提及的员工，是我这次训练营案例里的C，是我从招她加入公司一直辅导了一年被我定义为7号高潜人才的那位伙伴。所有提升都需要付出一点辛苦，对她的观察可以看到目前她对一些稍微加大难度的工作有点掉了状态。在昨日的沟通中，她有明确告诉我，她没想把工作做的多么的厉害，因为她不认为自己有那个能力，但是呢，为什么一路以来她都在努力，因为心里还有10%想要试试的意愿，同时因为过去一年似懂非懂的配合，让她在工作中有了成就感。好，这就是定制接下去指导方案的背景。
C “你说他做+他做你问”的结合指导方案
① 因为之前介绍的项目背景，时间有限已经不打算给员工新授权任务了，但要保障在基础上提升下独立的能力。
② 高潜人员基本分配一个任务，我提到一些特殊关注点她就能初步做下来。
③ 卡顿无法推进的时候，给到一些问题助她思考。
④ 如果她的思考发现因为缺少资源而无法推进，我会做资源提供者。但整个环节需要她自己走下来。
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A “你做他看+你说他做+他做你看”的结合指导方案
①第一步你做他看已经结束了，在过去两周的业务讲解中，完全采用的此方式。
②下周开始进入你说他做阶段，因为开始辅助其工作，她要进入实战和过往真实业务案例的学习及运用。
③五月上旬会进入独立受理阶段，他做你看也是在做完每周任务后，做周盘点，并基于业务数据分析结果确认是否要进行方案调整。
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B “他做你问”
特别说明：另一位其他业务的新转入成员，在这样一个特殊阶段，我只能用这唯一的方案。学习她的业务没有意义，但要保障业务在我名下时不要出现缺陷。昨天一个重大变化，这位新人被客户加入了一部分新业务，而且上线时间紧急，即五一回来后。我一直知道这件事，但用户表示过，这个事情不着急还不一定何时提上日程，结果发展有变，昨日通知一周后上线。算是这个时期的又一项重大挑战。
① 我陪同她参加了培训，业务我不全懂，但毕竟干了这么多年道理原理还是理解一些的。做的第一问，就是帮她在客户培训中，问出了一些员工在新业务流程上会考虑不及时的知识移管关注重点。
② 第二问就是我们共同整理对新业务的Q&A，她主攻基础详细的业务，毕竟是她原有业务的拓展，我主攻运营管理，去提炼客户没想到的运营会出现状况要如何应对。
③ 第三问就在后续工作推进中的不同工作交付节点的了解，时刻让她感受到，无论在哪个团队，她的事情一直有人和她一起面对。同时避免出现重大漏洞。
这一课有一个理念总结的特别好，即指导的难点在于如何把“程序性”的知识转化为“陈述性”的知识。我明白这个道理，确实这一块我做的也不错，但是这个总结一下子把精髓讲了出来。因为我的工作在呼叫中心，我就是从实习生加入的这个行业，十一年了，我太理解陈述的重要。很多人花了很多时间总算把自己搞明白，兴致勃勃的分享时发现原来讲出来好难。很多优秀的员工，在转化为培训师和质检员或管理者的道路上开始受挫，都是因为为什么我这么努力你却好像听不懂一样。
沟通表达是能做好指导工作的基本技能，沟通的重点从来不在说，而在于对方接收了多少。所以我在安排员工做培训工作时，都是要求双向打分。培训师给新人打分，新人给培训师打分。就是每一个工作的意义都值得所有参与者去思考。
做好陈述固然重要，但这一课的另一个收获在于，发现原来滔滔不绝的技能传授方式只是我以为的真诚管理，其实不是。通过认可，鼓励，发问，提供资源和帮助，进而为整个团队赋能才是一个团队走的更远的铠甲。