4.2-组织发展：关键人才识别-旧有团队优化

目前已经建了高楼，但是有部分房间是塌陷的，就是某几个拖后腿的组织，老板期望塌陷的小破房变成高档的别墅，这时候就要做旧有团队优化，重新满足老板的期望需求

旧有团队达不到，导致老板有个期望

思考羊去哪里了，要有分析逻辑

诺基亚宏观环境：新技术的冲击，功能机向智能机转变

竞争者变化：索尼变成苹果

品牌宣传：质量非常好摔不坏，方向错了

产品竞争力：即使想转型做智能手机，现有供应链和技术人员是不是有足够竞争力

渠道能力：很多手机走的是经销商模式，新产品这些渠道是不是可以用

人员能力：原来人员是不是能适应新的技术

诺基亚之所以失败了在各个方面都出现了问题

想要变成别墅先要把现在房子清理掉，公司现状痛点腐烂的表现有哪些，知道绩效低下的表现后做根因分析，然后开药方，铲掉原来房子会有阵痛，可能是团队人员或者是组织

痊愈复诊：别墅盖起来要做定期维护的，房子是怎么搭好的，经验可复制到其他项目，建立诊疗档案

清伤口从哪些维度？需要判断

1、是因为公司流程问题？目标没有定清楚？人员问题？公司产品遇到技术上的挑战？

2、旧有团队绩效低下由很多复杂因素决定的，要提升效能，要对解决问题做先后排序

用考核指标和招聘标准，团队就有好坏之分，业绩不好的主管喜欢对员工用消极负面的词，员工个人能力就被限制住了，员工非常怕出错，每天不出错就是最大成功了，导致整个团队效率是低下的

消炎

优化：能力培养

不淘汰人团队不温不火

新招人稀释就有团队低绩效的表现

镇痛：

员工害怕下个被开掉的人是自己，团队氛围重建就非常重要

新员工到新团队发现不用那么高效工作也能拿到高工资，长时间会稀释掉他本身的高绩效，要保障新成员的高绩效

治病：教练式辅导（自学）

1、假如这个团队中现有岗位员工的考核指标、岗位职责、奖惩机制非常清晰，那你现有人才盘点工作量就会被降下来

2、固有渠道可以满足就不用担心

3、新转的员工和淘汰员工有误相应的处理措施

举例子：对于你企业销售团队非常完善，你的重点工作就在人才盘点和绩效薪酬的环节上，如果是中层管理者培养，因为年薪比较高，同时公司给到的年薪较低，招聘渠道的选择就变成你要花经历投入的点，中高层人才流动的机制，开掉他难度相当高，人才流动的制度保障就会变成你主要精力投入点

企业文化宣导：小米华为有大量案例流传到网上去，就属于企业文化宣导

重大营销事件：小米发布会

在岗员工宣导：朋友圈发

校园管培生计划和捐赠研发项目

就有团队诊疗完业绩提升到期望目标用了6个月，人力撤出这个项目，导致业绩又低下，要建立诊疗档案，现有项目复盘报告从第二年开始就需要业务部门每个季度定期输出复盘报告，提交给人力评审，保证业务部门自运作

优秀经验输出是为了沉淀组织经验的，促使团队保持相应的活力