半年前，我接到一个猎头的电话，是推荐一家做3C数码产品的企业CMO的岗位的。一开始猎头跟我简单介绍了这家企业的情况，这家公司成立了大概有6年，注册了自有品牌，以ODM模式快速拓展产品线，以亚马逊跨境为主要销售渠道，企业的销售规模号称已经做到将近10亿，“老板觉得到了该开始做品牌的时候了”。
虽然因为一些原因，我最终并没有接受邀请跟老板深谈，没有向他请教什么叫“到了该做品牌的时候”，不过这个问题一直停留在我心中琢磨。作为一个做了十几年营销工作的老兵，我的理解，品牌这个东西，是在诞生之初就需要精心设计和培育的。但是与越多企业主，尤其是一些中小型企业或电商型企业交流后，我会发现很多人对“做品牌”这件事存在着不少误解。
所以，当我们在说“做品牌”时，我们究竟是在说什么？
（本文一共8500字，预计阅读时间20分钟）
一、为什么要“做品牌”
“做品牌”是我们通常口头说的，它有个更学术一点的术语，叫“品牌建设”。
关于品牌建设，百度百科是这样解释的：
在开始真正地进行品牌建设，也就是“做品牌”之前，我们得先搞清楚，我们为啥要做品牌？
抛却掉诸多战略层面“大而全”的论调和理论性的概念解释，用更实际的眼光从更商业化的角度去看待，我的理解是：
“做品牌”最核心的目的，就是让企业获得更长远的营收和获利能力！
可口可乐有一句名言：“假如可口可乐的工厂被一把大火烧掉了，全世界第二天各大媒体的头条一定是银行争相给可口可乐贷款”。
原神州优车集团CMO,现任luckin coffee营销操盘手杨飞，也在其著的《流量池》中明确提到“品牌是最稳定的流量池”。
之所以能这么说，就是因为一个强大的品牌意味着有足够高的品牌认知度、基数稳定的用户群体和在某个细分领域领先的市场地位。所以当消费者产生需求的时候，你的品牌会第一时间进入到他的考虑中，从而产生持续的流量，让企业获得源源不断的“自来水"。
另外，一个强大的品牌还能让企业的销售转化成本变得更低。
假设你想吃汉堡，面前有两家汉堡店，一家是麦当劳，另一家是你没见过的店，你会怎么选？
相信大部分人都会选择麦当劳，为什么？因为你熟悉它，你知道它有哪些汉堡是你喜欢的，你对它的出品质量和环境是信任的，所以这家麦当劳的门店什么也没干，就直接就获取到了你这个用户。
那这时候另外那家不知名的汉堡店不服气，也想争取你这个客户，他可以怎么做呢？
它可能会给你送一张折扣券，告诉你“凭券8折”；或者是搞促销“买汉堡送薯条”；也可以是把牛肉的分量加大……但无论是哪种方式，都意味着它需要付出比麦当劳更多的成本来把你这个客户抢过来，这就是额外的销售转化成本。
很多初创型、中小型企业，尤其是电商企业，出于对销售增长的执着与渴望，都会把资源集中在能产生“即时性转化”的环节或方式上，比如电商站内的广告、goolge shopping广告、直播带货等。用这些方法提升销售当然没有问题，但对品牌建设的作用微乎其微。我们看到电商平台上各个细分类目中的头部卖家们，能称之为“品牌”的屈指可数，因为它们过于依赖平台的流量，而且不得不为此付出越来越高的流量购买成本。
二、“做品牌”不是做什么？
在说“做品牌”是做什么之前，不妨先谈谈“做品牌”不是做什么吧，这些也是最常见到的关于对“做品牌”这件事的误区：
误区一：做品牌就是多打广告
这可能是对“做品牌”这件事最多的一种误解了，我估计上面那位老板说“是时候开始做品牌了”，他的意思应该也是“是时候可以多打打广告了”。广告打起来，品牌曝光度增加了，认识品牌的人多了，感觉自己的品牌就做起来了。
诚然，打广告（包括泛指以广告为代表的各种营销传播方式）是提升品牌认知的常用有效手段，但如果把“打广告”直接等同于“做品牌”，那就过于简单粗暴了。品牌建设的过程中有太多事情是无法单凭广告就可以实现的。广告只是品牌做传播的一种方式，还远远没有达到可以与”做品牌“划上等号的程度。
误区二：做品牌要花很多钱
如果有人告诉你，可以不花钱做品牌，那绝对是骗你的；但如果有人一味地向你灌输”品牌是钱砸出来的“，从而让你对接下来的品牌之路望而却步，那你也得仔细琢磨琢磨。
与之相似的误区还包括”做品牌是大企业的事情“，产生这项误区的一个根本原因仍然跟上面的误区一相关，在于把”做品牌“等同于打广告，所以一想到巨额的广告投入，就足以劝退很多想往品牌之路发展的企业了。
但事实上，品牌在其发展的不同阶段，所进行的重点工作不尽相同，对应所需的的资源投入也不一样，有很多需要做在前面的品牌基础性工作，是不需要花钱或者只需要少量投入，就能带来很好的品牌提升效果的，比如产品包装的视觉设计改进、交互良好的品牌官网、有调性的社交媒体主页等。
误区三：做品牌可以增加品牌溢价
这是另一个常见的认知误区，也是驱动诸多企业主想要”做品牌“的主要动力源，因为品牌有溢价代表可以获得更多利润。
但是品牌是否能带来溢价，主要取决于品牌是否能带来具备足够差异化优势的产品（如苹果）或者是独特的附加价值（如爱马仕、LV等奢侈品品牌）。如果企业的竞争策略是”总成本最低“，或者是走的所谓”极致性价比“这条路，那即使品牌拥有很高的品牌认知和良好的品牌形象，也很难为企业带来品牌溢价，甚至有可能会降低消费者对其产品售价的心理预期，小米就是一个典型的例子。
误区四：做品牌就是品牌部的事情
品牌部是一个企业里对品牌的综合管理部门，它输出品牌的顶层战略，制定对品牌的各项管理规范，负责品牌对外的营销，是承接品牌与消费者沟通的核心部门。
但是品牌建设是一个系统性工程，品牌的产品、销售、营销、服务等所有与消费者有直接接触的业务，都会对这个品牌产生影响。设想一下，如果产品出了严重的质量问题，或者客服对售后问题爱搭不理，或者销售网点太少消费者很难买到，那品牌部在外面做再多的营销活动、投再多的广告，又能产生多大的作用呢？
做品牌实际上是一个全公司合力的过程，一个成功的品牌一定是诸多部门一起努力的结果；相反，但凡其中有任何一块出现问题，都有可能给品牌带来致命的影响。所以，如果要给”做品牌“这件事设置一个owner，这个人应该是公司的总经理，而不是品牌总监。
误区五：做品牌的目的是为了提升销售
把这一项放进对品牌建设的认知误区里，可能会有人过来打我的脸：如果做品牌不是为了提升销售，那我做品牌是为了什么呢？
品牌和销售肯定是不矛盾的，只不过我想说的是：我们应该把”提升销售“看作做品牌建设所能带来的一项结果，而不是唯一的目的。换句话说，如果你按照品牌成长的规律一步步做好品牌建设，那由此带来的销售提升就是一件自然而然的事情。除此之外，你还会收益到其他更多的惊喜，比如拉新变得越来越容易了，转化成本变得越来越低了，在资本市场的估值越来越高了……
但如果你从一开始就把做品牌的目的锁定在提升销售（尤其是提升短期内的销售）这件事情上，很有可能让你的很多行为变得特别”短视“，从而产生让业务偏航或资源错配等现象。
三、“做品牌”是做什么？
“做品牌”（或者叫“品牌建设”）其实是个很大的命题，市面上其实有很多专业书籍和理论在阐述这个问题，其中不乏名家名著，比如：
艾·里斯和杰克·特劳特在其定位理论里提出，品牌要在潜在用户的头脑里植入一个对品牌清晰且固定的认知；
戴维·阿克在《品牌相关性》里说到，最有效的打造品牌的方式是开创一个新品类，并让品牌成为这个品类的代表；
冯卫东在《升级定位》里也提到，品牌要实现在消费者的“心理预售”。
还有很多诸如品牌价值论、用户价值论、整合营销论之类的，我就不一一列举了，毕竟营销人最擅长的就是各种术语，看多了容易晕。总结起来，用大白话表达就是：
“做品牌”就是为了让人们想购买某一类产品的时候，会第一时间想到并优先选择你的品牌！
这里说的”第一时间想到“，指的是在没有任何提示的情况下，消费者头脑中的第一反应！
所以你这时候再回头看看，我上面为什么会说许多电商头部卖家的“品牌”其实并不算品牌，就是因为当他们停止了流量购买之后，消费者会迅速把他们遗忘并选择其他卖家替代！
那么说了这么多，“做品牌”究竟要做什么呢？
我建议你从以下四个步骤入手。请注意，这四项并不是品牌建设的全部，但如果你踏踏实实按照这个方向去走，你在品牌建设之路上可以领先很大一部分的玩家。
1、搭好品牌的顶层设计
所谓“品牌顶层设计”，指的就是品牌战略以及由品牌定位领衔的全套品牌体系和标准规范，这是所有品牌建设工作的第一步。
我们在搭建品牌顶层设计的时候，要避免走向两个极端：第一种极端是过于强调和重视品牌战略，反复论证与分析，一定要设计出一个极其牛逼、极度周全、极具“差异化”的品牌战略才肯往下推进工作；另一种极端是过于轻视品牌顶层设计，认为品牌就是设计一个logo，一句slogan，最多再加一套VI就行了，觉得那些什么品牌定位、品牌理念、价值主张什么的都是虚的。
这两种极端都不可取。品牌战略虽然应该具备稳定性，但它不是一成不变的，尤其是对于一些初创企业来说，最重要的是在设计出一个大方向后，一边去快速落地验证，一边在落地的过程中去优化和调整战略，过于“形而上”的的品牌战略只会让品牌建设停留在“纸上谈兵”的层面。而过于轻视品牌顶层设计，则会让你的品牌发展缺少方向，失去了品牌战略的意义。
一个好的品牌顶层设计，需要明确两部分的内容：
首先，选好赛道，明确“做什么”和“不做什么”
品牌的顶层设计实际上就是设置好一个“框框”和一条“路线”，框框里面代表着你可以做什么，包括应该进入的细分市场、提供的核心价值、面向的目标人群以及可做的产品品类等。而框框外面的事情，要么是你现在的能力达不到的，要么是竞争过于激烈的，或者是用户没有需求的，所以你就不要去碰它了。
这个框框的大小，将由你企业的能力、用户需求以及竞争程度三方面综合决定。如果你是请咨询公司帮你来做品牌战略，把这个框框的边界梳理出来将是他们最重要的工作。而其中最核心的产出内容，它的名字你一定听过，叫——品牌定位。
而那一条“路线”，指的是随着公司业务的扩张，你给品牌预设的一条发展道路。比如是用单品牌进行中高端领域的纵深扩展，还是分割出子品牌进入到其他的细分领域，亦或是用主副品牌组合的方式实现横向扩张……？你需要在一开始就尽可能把这些业务场景考虑到，并且预设出发展路径。
然后，定好规矩，应该遵循哪些原则与规范
当完成了品牌战略部分的梳理后，我们不是为了把它给挂在墙上供起来，而是要由此形成一套标准规范和指引，把品牌战略在日常的企业活动和行为中进行落地。有很多企业主之所以会觉得品牌战略这个东西很虚，就是因为缺少了这一套标准规范，所以即使把品牌的顶层设计梳理出来了，他也不知道该如何使用。
这一套标准规范，同样有一个你很熟悉的名字，叫——品牌体系。指的就是你应该设定什么样标准，把品牌战略中那些看上去“虚无缥缈”的、感觉很“理论化”的东西，运用在产品、营销、销售、服务等环节中，让原本很抽象的概念，变得更加直观、更可感知。
品牌体系包括的内容非常多(如下图参考)，其中最重要的也是最基础的，是品牌视觉规范（VI）。如果你的企业还处于初创阶段，没必要一上来就弄一个大而全的品牌体系，但视觉规范是必须首先制定出来的，至少要在产品（含包装）设计、营销传播和零售终端等视觉层面实现品牌调性的统一。
2、“品牌化”的做产品
所谓“品牌化“的做产品，说的是企业做产品规划和设计的时候，要符合品牌定位并保持统一的产品理念。正因为你上面有了个品牌的帽子，相当于在你开发产品的时候给你圈好了”重点“，所以你很清楚要把产品的哪些特性做强，而哪些特性是可以弱化甚至放弃的。
”品牌化“与”非品牌化“的产品开发模式最大的区别是，”品牌化“是由品牌驱动，给了产品开发一个明确的方向，让产品在某个方面具备一定的特性或优势，而这种优势又反过来强化了品牌定位，让品牌与这个细分领域内形成了越来越强的关联性，慢慢地你在消费者心中就成为了这类产品的代表；而”非品牌化“很多时候是由商机驱动，即发现什么销售机会就做一个什么样的产品，而不在乎它是不是符合品牌的定位与核心价值，这种模式下品牌形象会随着产品的增多而变得越来越模糊，自然也不可能帮助企业构建长期的获利能力。
沃尔沃作为汽车安全带发明者，其品牌自诞生之初就主打”安全“概念，它所有的产品开发和升级的过程，无论是车体结构、车身材料、操控方式等，都围绕着如何提升安全性能而展开。对于其他产品属性，如驾驶乐趣、时尚外形、燃油经济等，都不是它考虑的重点，甚至在与”安全性“产生冲突的时候，可以被适当牺牲掉。
正是因为如此，沃尔沃才成为”最安全汽车“的代表，也是那些追求安全驾驶的用户在购车时的首选。
（图片仅作为案例参考，非广告，我本人也不是沃尔沃车主...）
另外，还有一点要特别注意：用”品牌化“方式做产品的过程中，对于产品品类扩张一定要慎重！
企业很容易犯一个错误，当自己的品牌达到一定的稳定程度和规模时，会忙不迭地去做品牌多元化，即用同一个品牌引入更多的产品品类，去拉动销售增长。
并不是说品牌不能做多元化，而是很多企业在实施品牌多元化的过程中，其目的单纯只是为了让不同的产品品类能共享品牌，从而减少新品牌孵化的成本。但是新产品品类是否符合品牌定位，是否面向的是同一类目标人群，新品类提供给用户的核心价值是否与原品类是一致的……？这些问题企业很多时候并没有考虑清楚。而一旦新品类与原品类在这些问题上产生矛盾，就意味着品牌跳出了顶层设计好的那个”框框“，轻则让品牌形象模糊，重则直接破坏掉整个品牌定位体系！
在产品扩张的时候，具体是用统一品牌去做多元化还是用多个品牌进行组合，每个企业要根据自身和市场的情况做充分评估。“现代品牌营销之父”戴维·阿克在其著作《品牌组合战略》中把品牌组合的方式划分为四类，我大概整理了一下并添加了一些我自己的理解和实施过程中的评估维度，供参考：
3、“品牌化”的做营销
数字化技术和互联网营销方式，让原来很难被量化的营销投入效果变得可追踪和量化，催生了大量的所谓“品效合一”的营销方式，企业主们更是如同打开了新世界的大门，恨不得把所有资源全部投入效果类的广告里，因为这些投入的产出“看得见、摸得着”，让老板们在投入的时候很有安全感。
我并非在否定效果型营销投入的作用，事实上品牌型营销和效果型营销只是出于两种不同目的时，对营销方式的选择体现出来的侧重方式，没有谁比谁更”高级“。效果型营销更侧重投入当期对销售转化的直接带动，而品牌型营销更侧重让目标人群认知、了解和喜欢上这个品牌，让消费者对品牌产生偏好。
品牌型营销对销售同样有拉动作用，但与效果型营销不同的是，它对销售的影响更多不是体现在当期，而是在未来的某个时间点发挥作用。
从品牌漏斗模型上来看，品牌型营销更多作用在顶部的两层，目的是把漏斗的口”做宽做大“；而效果型营销更多作用在中下部，其作用是让那些已经有明确购买需求的消费者，在购买环节能发现并选择我们的品牌。
但是，在”品牌化“营销的过程中，没有哪一种营销方式是可以”一锤定音“的，企业如果长期依赖对效果型营销的投入，最直接的负面效应就是获取流量的成本会变得越来越高。所谓的”品效合一“，并不是说有任何一种营销方式可以完美兼容品牌建设和效果转化，而是说我们要根据业务基础和发展阶段，采取”螺旋式“的方式进行营销组合，实现品牌建设和效果转化的最佳平衡。
比如，你的品牌刚刚创建，那这个时候你最重要的不是去急着投广告，而是先把品牌的一些基础展示工作做好，比如品牌官网、社交媒体等，让品牌有一个完整的形象出现在公众面前；等你把基础工作完成后，你会发现这些品牌物料需要让人看到啊，那这时候你可以去做一些相对低成本且费用可控的引流广告，比如SEM、百度推广等；随着流量慢慢增加，你发现光靠直接这样的”买流量“的ROI越来越低，于是你可以考虑去做一些PR和红人合作，在公域中增加品牌曝光并引入更多的流量……
所以我们考虑营销方式与投入的时候，要从多维度考量，综合匹配长短期的目标，这样才能让品牌的成长处于稳定的发展轨道上。
4、”品牌化“的搭建组织
很多公司会有市场部，有些企业也会叫品牌部、营销部这样的名称，我们暂且用英文中的Marketing（简称MKT）来代表所有与营销相关的部门称呼吧。
上面说了做营销需要按照”螺旋式“的方式循序渐进，同样的，搭建一个MKT部门也需要跟随品牌发展到不同阶段，依据各阶段的核心任务来完善职能和补充岗位。
当品牌刚创建的时候，最先需要保障的是那些能实现品牌基础运营的工作，所以你需要有视觉设计、文案策划、新媒体运营等岗位，把品牌的基础内容策划出来，基础平台（如官网、社交媒体主页）搭建出来，让用户想要了解你品牌的时候，你有一个完整的东西呈现在他面前；
等品牌的基础平台都完成了，光靠自然流量可不行，所以你需要开始做推广了，这时候你就需要陆陆续续补充各类营销推广的岗位，比如各种投放、公关等；
当品牌积累了一定基数的用户了，你除了保持拉新，还需要考虑如何盘活这么多的存量用户，形成裂变、口碑传播和复购，这时候各种私域运营的岗位需求就出来了；
另外，要把如此多的营销组合统合起来，形成适合你业务的增长模式，需要有一个增长黑客带领各个营销模块把整个用户生态和流量路径梳理清楚，在品牌与用户的接触点上设好”埋伏“，这个增长黑客一开始可以由MKT部的leader亲自兼任，也可以在达到一定业务规模时补充专岗。
大Joe老师在其《极简市场营销》里，把MKT组织归纳为10个子部门和30+个工种，我觉得概括的挺全的，并且他也建议是根据业务需求分步实现组织的搭建，有兴趣的话可以参考下。
品牌化的搭建组织，还有一个问题：该怎么制定组织任务和KPI？
或者说的再直白一点吧：MKT要不要承接销售KPI？
我的观点是：既然销售提升是做品牌的一个必然结果，那MKT部的绩效肯定是需要跟销售做绑定的；但我们上面也说了”销售不是做品牌的唯一目的“，所以肯定还需要加入其他的评估维度。我建议你从下面三个维度设置权重来评估一个MKT部门的综合绩效：
第一是品牌关键事项的完成度和完成质量。
在品牌建设的这条长路上，有很多关键事项需要完成，这些关键事项可能对销售没有体现出直接的促进作用，但它们要么是决定了品牌发展方向，要么是给了品牌运营起到基础保障作用，或者是它所产生的作用在时间上具有一定的滞后性。对于这类事项，在某个时间阶段可能需要耗费MKT部门大量的时间和精力甚至资源。
比如品牌创建之初需要去做品牌战略，也就是我们上面谈到的品牌顶层设计，这个过程包括竞品分析、市场调研、用户调研、内部访谈等。在产出了品牌战略这个顶层设计以后，你还要基于战略去制定各项落地标准和规范，并推动品牌战略在各项业务中的运用和落地……
类似这种项目，就属于品牌建设过程中的关键事项，它与销售本身并无直接联系，但属于”做品牌“必不可少且意义重大的事情，应该被计入MKT部门的核心工作内容之一作为考核。
对此类事项的考核，主要是评估是否按时完成且按照标准高质量交付。比如一个内容完整、页面精良、交互体验良好的官网在品牌正式launch之前完成交付，或者是一场营销项目收获了极佳的品牌曝光，这就属于按质按时按量完成。
第二是衡量品牌是否在成长的相关指标。
除了销售增长外，还存在各种直接或间接反映品牌趋势的指标，这些指标可以体现出你的品牌在市场上，是否被越来越多的消费者了解、关注，从而判断品牌是否处于向上成长的趋势中。
只不过要注意的是，这类指标有很多，需要尽量多搜集整理一些然后比对着来看，以免产生误判：
品牌平台：品牌官网的自然流量、跳出率和停留时长、社交媒体粉丝数和活跃度等；
搜索指数：百度指数、Google trend、微博指数等
电商平台：品牌页面的自然流量占比、自然流量的订单占比
上面更多是一些间接指标，如果你的预算充足，我强烈建议你借助调研公司，每年做一次品牌健康度调研，通过在市场上的用户抽样调查，可以得出品牌知名度、品牌形象认知、品牌购买倾向性等多项直接指标，并通过逐年的数据累积和对比，观察出品牌哪些方面有领先，哪些地方存在差距，并由此梳理出接下来的品牌提升方向。
第三是与销售业绩的绑定
这部分很好理解，就是MKT要拿出一部分考核权重直接与销售业绩是否达成进行绑定。
只不过这里要注意的是，因为我们说了，品牌建设对销售拉动的作用是体现在未来的某个时间点，所以要绑定的销售业绩的时间周期需要设置的长一些，比如年度销售目标是否达成，最短也不应低于半年度。过短的销售周期如季度或月度，可能做品牌的作用还没体现出来。
另外还有一点，品牌与销售业绩的绑定，主要说的是与销量或者销售额之间的关联。我不建议把品牌的工作与销售利润这项指标进行关联，因为影响利润的因素太多都不在品牌建设范围内。
啰啰嗦嗦讲了这么多，其实就想说，”做品牌“是一套系统工程，它背后体现出来的底层逻辑，是企业需要在一个长远且稳定的目标指引下，分阶段进行各种营销实施和资源部署的工作。”做品牌“要切记不要掉进”战术陷阱“中，即因为过于短视的目标和市场上的诱惑，让自己的品牌建设之路偏航。
如果你觉得有用，就给个三连吧~~