后续2

建议一：警惕成为过专过深的筒仓人，要成为既有专业深度，又能与多专业对接的hub人。

原来我们所入职的企业，商业模式相对稳定 ，各个岗位分工明确，需要的是职能相对专一、业务精深的螺丝钉。人才进入某个部门后，发展路线非常清晰，会计人员发展的终极目标是财务副总，研发经理下一个目标是技术总监。这样的好处是人才可以批量培养，企业的业务不会因为人才流失而困顿。对个人而言，因为发展路线明确人才成长也更快。但是，这样的做法就相当于把一个个人放入不同的谷仓里，谷仓分的越来越细，谷仓建的越来越高，我们对于其它谷仓发生的事越来越一无所知，我们越来越没有动力去和其它谷仓联谊、对话。久而久之，个人的能力只能局限在这个部门，工作的激情消磨殆尽，职业天花板很难打破；对组织而言 ，部门间壁垒森严，企业内部沟通成本越来越高，决策越来越慢，很难适应现在瞬息万变的竞争环境。

与之相反，爆发式成长的独角兽企业，或具有独角兽潜质的种子企业对人才提出了新要求，不做螺丝钉，做资源链接共享的hub。首先，不能没有专业深度， 这是和其它团队成员能互补的前提，首先在某块职能