新品类自被管理者开创之日起，就拥有了非常多种不同的特性，这些特性并不是管理者所赋予的，而是新品类本身就具备的，或者说新品类本身就具备容纳诸多特性的本领。增长机会广阔是新品类的共同点，但新品类的成长空间越大则意味着可持续性越强，同时自由程度也更高，这种新品类的前景是不可限量的。
新品类具备成百上千个特性，每个特性都蕴含着一个可以“建立新品牌的市场机会”，而越是具有变革性的新品类，能给予品牌的发展空间就越大。对于任何品牌而言，品类都是核心，是品牌依托的根本，是顾客对品牌认知的根源。前面我有提到过，顾客之所以购买品牌，是因为他购买的是品类的利益点，品牌因品类的存在才有了价值，品牌需要运用差异化找到“超级武器”，才能在外部市场中显示出独特性。
但是很多人都搞不清“差异化”和“特性”，每个人对“特性”的表达方式都不相同，所谓“特性”其实指的是顾客选择购买它的真正原因，而“差异化”则是顾客考虑它的理由，两者之间存在相当大的区别。在市场中的各个品牌都存在相互竞争的关系，顾客会优先考虑自己所青睐的品牌，这个阶段是“差异化”在起作用，考虑之后才是购买环节，这个阶段顾客开始考虑品牌的“特性”是否与自己的需求相符。
接下来我首先要针对“特性”进行一些论述。
可以寻找出来的“特性”可能是具有变革性的、有趣的、描述性的、感受性的，我们可以尽可能发挥创造性来寻找“特性”，而暂时不考虑这些特性在哪方面起作用。
有一些品类并非没有市场空位，相反还很有可能存在非常大的市场空间，只是尚未被现有品牌发掘出来。无论要为新品类活动实施什么样的差异化，第一步都是先找到一个品类，而不是在一开始就考虑能解决什么问题，如果首先考虑能够解决什么问题，就可能会偏离主干，创造出一个四不像的新品类。
日常生活中我们每餐都会用到的“筷子”，如果运用“气味”“声音”“电频”“弯曲度”“弹性”等方面是否也可以创造出一个具有“市场机会”的新品类呢？这个想法对于不怎么进行试验的管理者来说是有些难以接受的，因为这个想法太反常规的。但是我要告诉你的是：“确实，越具有变革性的东西越反常规”，否则怎么会有人发明汽车来代替马儿呢？
目前许多新品类活动因为反常规，所以很少有人乐意进行尝试，对于这些尚未有人发掘的新品类，就存在着非常多的“市场机会”。这些市场机会可能会在很长一段时间内都处于被忽视和遗忘的境地，但是一经发掘，就会像海绵一样迅速膨胀起来，在短期内就显现出强劲的发展势头。我相信一些已经经历过“开创性”活动的管理者们是明白这其中所蕴含的力量的，而“开创性”的力量只要能被加以重视，往往只需要运用到少量的资源就能以数倍之姿迅速发展起来。
针对筷子这个品类中我们能想到的方向，对每个特性都进行充分的分析，像做鱼骨图一样把每一个特性进行穷尽，这是在很短的时间内就可以完成并找到答案的，得出答案后我们就可以将能够被人们接受的特性作用到商业上。
说到这里管理者应该能够意识到，参与项目的每个成员对从事新品类活动的目的都不相同，有些成员参与此事并不是为了达到盈利的目的。他们是为了一项“有趣的试验”，这个“有趣的试验”吸引了他们。而其他大部分成员的目标都是成功，这部分成员与管理者的目标相互一致的，不过有时候目的性过强会让人忽略沿途的风景，有些惊喜是从意外中来的，这些惊喜可能比项目本身的总体价值还要大，但意外惊喜不易得，需要所有成员细心留意才有可能发现。
管理者在从事新品类活动的过程中也要充分发挥好项目人员的积极性，以便于增加项目成员对新品类活动的兴趣程度，从而提升成功的几率。
前面提到可以从气味的角度寻找筷子的市场空位，同时也需要思考筷子上的气味是否难以察觉，在什么情况下难以察觉，这些都会对筷子的“特性”产生作用和影响。
难以察觉是因为在使用过程中被食物散发的气味所覆盖，还是因为人们觉得筷子不应该散发出气味，又或者一些特定气味会“增强”或“削弱”食物本身的味道。我的建议是针对不同的问题加以梳理，把这几个问题交给不同的小组进行探索，最终找寻到一个最佳的范本。
这样做的目的是为了实现筷子与气味的结合，先不要否认这么做的意义，或者提出没有谁会去买一双有气味的筷子等这类的质疑，在你还未根据品类竞争进行研究分析之前，我们不要抹杀这种创造可能带来的积极性，有时候品类竞争也存在着欺骗性，如施乐曾推出一款“普通纸复印机”，在前期还专门为普通纸复印机做了市场调研，所得到的数据却显示这样做不可能成功。当时的市场调研结果表明在热转印复印每张花费1.5美分的情况下，没有人愿意花5美分进行普通纸复印。但是施乐的领导对此不置可否，将市场调研结果置于一边，果断将普通纸复印机以迅雷不及掩耳之势投放市场，结果施乐的“普通纸复印机”大受顾客欢迎，顾客也因此获得了极大便利，施乐赢得了最终胜利。
询问消费者需要什么不仅仅无法使品牌更加强壮，甚至会让品牌变得软弱无力，正确的是应该尽快加入到市场竞争中。
而且事实证明：管理者是针对尚未出现的新品类进行市场研究，而这一些市场研究都是针对于“既有品类的”。
筷子“特定的气味”与“特定食物”碰撞之后所产生出来的新味道，有没有可能会更好，更受顾客的欢迎和喜爱呢？如芥末跟许多食物搭配都不太合适，但加上酱油之后成为海鲜类食物的蘸料时，竟然出乎意料的美味，受到很多人的喜爱和追捧，喜欢吃海鲜的人们常常会因为没有芥末而大大降低食用海鲜的欲望，不得不说的芥末的发明者为芥末“找到了一个非常好的伴侣”。
芥末如果脱离了酱油的辅助，还会像如今一样深受消费者的欢迎吗？恐怕会被相当一部分消费者所厌弃。阅读到这里，你是否会想要尝试为自己的产品寻找“一个好伴侣”，这或许会让它成为“前景无限的差异化新品类”。当然，我们需要为此进行多次试验，只有这样我们才能得到更好的可能性。
这么说来，筷子的另一个特性方向“弹性”是否会影响到人们对他的使用呢？这种影响对于消费者而言，是有利还是无利的？弹性筷子具体指的是什？如果能进行详尽的描述，我们或许能够发现许多不一样的答案。
关于弹性筷子，我指有两个想法：在筷子之间增加弹簧片连接和在筷子头部增加一定的弹性，这两种方式都会影响对应人群的使用
前者会更适合一些“手指肌力弱”的人群，因为手指肌力弱主要是由于肌肉萎缩的分布无规律，最明显的表现就是手指屈伸无力，在筷子之间增加弹簧片连接的这种设计或许可以帮助他们解决进食问题。而后者的或许更适合一些对生活品质要求较高的人群，他们更注重品质跟体验，这部分人愿意为了更好地服务及体验付更高的价格。
但要注意几个问题，一个是这两种品类的消费人群的基础结构不同，前者为进食困难者，属于某种程度上的劣势群体，后者为对生活有着高标准高要求的消费人群。管理者应该能够发现，第一类消费者对品类特性依赖性更强，也意味着他们回购率较高，且品类可替代性不高。但第二类消费者有更强的消费能力，从这个角度看的话，“在筷子头部增加一定的弹性”似乎利润空间会更大。
一个是两种品类的市场基数及使用环境不同，关于这点是非常显而易见的，在这里就暂不做过多的赘述。
另外项目成员更想要对哪一个品类进行研发和投放，各自的原因跟目的又是什么，他们想开发的只是一个商品，还是想要通过这个项目来改善或解决某一个群体的问题。这一个部分必不可少，管理者应该引导项目成员进行思考并得出最终的结论，要确保项目成员已经充分了解到他们所进行的事情是什么，又意味着什么。
这是一个我已经说过几十次的典型例子，我相信听过我培训过的管理者们一定对此记忆尤深，因为每每在培训的时候讲到这个例子，现场的反应都尤为热烈。但截至目前，我不清楚这个想法是否已经被利用于“商业机会”，如果有，那将这个想法变为行动的一定是个聪明人，聪明人知道如何把握机会，知道如何才能不错过任何一次机会。