27岁亿万富翁养成记：从不谙世事到杀伐决断

北京时间5月8日消息，《纽约杂志》(New York Magazine)网络版周一刊登美国科技博客网站Business Insider创始人、知名IT产业评论人亨利·布洛吉特(Henry Blodget)的长篇文章，深度揭示了Facebook创始人兼CEO马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)由一位不谙世事的少年，而逐步成长为全球最富有富翁之一的幕后“玄机”。

以下为布洛吉特文章全文：

如果按照计划的那样，Facebook最终将于本月晚些时候进行外界期待已久的首次公开招股(IPO)。通过此次IPO，Facebook估值将接近1000亿美元，而该公司创始人兼CEO扎克伯格所持高额Facebook股权，其价值也将高达250亿美元。仅从数字上看，扎克伯格所持Facebook股权比率也很高。扎克伯格的账面财富，甚至高于沃尔玛旗下1万多家专卖店去年的营收总和，同时也高于华尔街去年派发给纽约公众的奖金总额。而扎克伯格完成其个人财富的积累，仅仅用了8年时间。这名27岁的年轻CEO，不久前在自己的商务名片中尚印着“我是CEO，混蛋”的字样。

全球公众所了解的扎克伯格，尚停留在美国电影《社交网络》(The Social Network)中对他的描述：十足书呆子气、缺乏安全感、经历可疑等等。如果是一位成年人具有这种品质，则根本不可能积累如此庞大的财富。扎克伯格不善于在公共场合表现自己，这一点到现在也没有多大改变。或许扎克伯格曾经为Facebook编写过最初代码，但自那时以来，Facebook能够取得今天的巨大成功(目前全球八分之一人口使用Facebook服务)，与其说是扎克伯格有关，还不如说与他无关。扎克伯格只是在合适的时间出现在合适的地点。

然而这种看法根本无法体现扎克伯格的全部。虽然在Facebook发展壮大过程中，确实有大量用户参与其中，但要维持诸如Facebook这样的大公司规模化发展，这项任务却异常艰难。尤其是你以前从未获得过风险投资资金援助，未聘用过任何员工，并希望走在其他竞争对手前面，而这些竞争对手又拥有能力极强的技术人才，则这种挑战的艰巨性就可想而知。

扎克伯格的一位同事这样说道：“在他20多岁期间，扎克伯格做了两件事情：一是创建了一家全球性公司，他必须成长起来。二是将第一件事变成现实。”在Facebook创建初期，一些错误决策曾导致公司面临着员工“哗变”的风险，扎克伯格解决了此事并从中吸取了有关公司管理的教训。虽然他甘愿在一些业界顶级管理人面前成为学生，但他心中有着自己的底线，即不允许外人插手自己的既定战略。他既掌握了如何聘请合适人选的技巧，也懂得了如何“炒掉”那些不太适合Facebook发展的高管。在电影《社交网络》开始上映后，扎克伯格开始并不喜欢该电影对自己的描述，但后来觉得不应该由一部电影给自己“定性”，因此扎克伯格包下了山景城的一座影院，并要求Facebook总部所有员工都前往观看这部电影。

扎克伯格的另一位同事也表示：“扎克伯格是否是幸运之人？当然是了。只是我们所有人都很幸运，我们都有着各自幸运的事情。整个世界都忽视了扎克伯格作为了不起CEO的真正原因所在。”换句话说，虽然扎克伯格是“在合适的时间出现在合适的地点”，但他本人具有的卓越管理才能，才是导致他与众不同的真正原因。

在Facebook计划对其IPO进行“路演”之时，外界不禁要看扎克伯格将在此过程中有何表现：扎克伯格持有Facebook大量股权，因此Facebook今后走向如何，无疑将同扎克伯格本人息息相关。投资者将关注扎克伯格的一举一动，只是他们将把赌注押在一位承诺Facebook将获得长期发展的年轻CEO身上，而他所阐述的Facebook发展战略又如此深奥，并很可能让华尔街感到不可思议。

速战速决

扎克伯格创建“Thefacebook”网站(注：Facebook最初版本)时，当时美国其他大学校园中已经有了大量类似服务，美国哥伦比亚大学有之，斯坦福大学有之，耶鲁大学亦有之。而在哈佛大学，扎克伯格的校友文克莱沃斯(Winklevoss)兄弟也计划推出相应服务，并已经为此忙碌了数个月之久。与此同时，当时美国老牌社交网站Friendster用户量超过了200万，其他还有Myspace等。而AOL所提出“好友”理念的时间已将近10年，并在其即时通信服务中专门提供了“好友名单”(Buddy Lists)选项。

时至今日，上述其他社交网络服务都已风光不再，而Facebook全球用户量正向10亿大关迈进。为何会出现这种冰火两重天的情况？原因就是Facebook的业务执行能力更强。而Facebook的所有成功，都始于扎克伯格的坚定本能。

所有了不起的消费者科技产品都具有两大特征：一是技术很“酷”，二是容易使用。从一开始，扎克伯格就知道如何使自己产品具备这两个特点。扎克伯格并没有给Facebook增加过多花哨的功能，以免让用户陷入一大堆功能当中而不知如何使用。他将“正常运营时间”(uptime)作为优先发展项目，并仅仅针对新学校推出Facebook服务，目的是让Facebook的服务器和软件能够正常处理用户访问流量。这些做法看上去并非精明之举，但Facebook正是借此迅速赶超了大量其他科技创业公司。举例来说，先于Facebook推出的斯坦福大学社交网络服务，由于功能过于复杂而未能流行开来。Friendster市场规模增长过快，而其基础架构无法跟上：用户希望登录却无法如愿。Friendster用了将近一年时间才解决该问题，而此时其美国用户早已流失殆尽。

对于大量具有巨大增长潜力的科技公司而言，他们往往过于重视商业模式而非产品本身。他们过于担心“如何盈利”。这种论调听上去有些怪异：难道创建企业的目的不是为了盈利？尤其是经过美国网络泡沫经济的洗礼后，这种论调就显得更为怪异。但对于商业模式的过分追求，来自投资者对产品质量的要求以及分析师们的过度期待，而不能视为科技创业公司出现基础性错误的证据。在美国科技产业市场，速度就是一切，风险投资公司能够让科技创业公司得以快速行动起来，而无需通过产品营收来维持后续产品研发资金。科技创业者们已懂得这个道理：先跟紧服务潮流，然后再考虑产品如何盈利。

Myspace成为最后一家能够阻止Facebook发展壮大的竞争对手。到2005年时，Myspace用户量超过500万，而此时Facebook用户量尚不足100万。2005年期间，新闻集团以将近6亿美元价格将Myspace收为己有。此后一段时间中，Myspace市场规模仍维持了增长势态，当时业界人士对新闻集团董事长鲁珀特·默多克(Rupert Murdoch)赞誉有加，称他是唯一不拒绝新媒体的“老媒体”大亨。然而默多克收购的是一家存在缺陷的服务：与Facebook强调用户实名、用户界面并将其发展成为对企业具有吸引力的市场营销工具等做法不同，Myspace允许用户使用任何ID来做任何事情。另一方面，新闻集团也仅仅强调Myspace的商业模式。如此一来，Myspace页面充斥着各类广告，加上产品研发资金又跟不上，导致该网站最终成为一家网络广告集散地。

以节俭著称的扎克伯格，最初极力反对Facebook初期制定的商业模式，并坚称广告服务与Facebook的技术规范相冲突。广告业务或许能够为Facebook的后续增长带来部分资金，但广告本身却并不“酷”，因此扎克伯格并不希望Facebook毁在广告上面。

不少科技创业者很有创造力，但也脾气焦燥，这种混合型性格通常让他们一心多用：试图同时干多件事情或创建多家公司，这种情况势必让他们精力分散。扎克伯格差点也陷入这种境地。2004年夏季，扎克伯格将其小型Facebook团队迁往加州帕罗奥托(Palo Alto)之后，他曾将大量精力用于开发名为“Wirehog”的文件共享产品。扎克伯格当时认为，虽然Facebook将风靡全球，但自己也无法确定Facebook是否将持久流行下去，因此Wirehog可成为自己的一款备用产品。

Wirehog也成为Facebook开发的首批应用程序之一，只是Facebook后来自家开发的应用程序数量并不多。在2004年夏季结束后，Facebook获得了首轮外界风险资金援助，而扎克伯格也把精力重新专注于Facebook本身。为体现Facebook的专注精神，该词汇甚至出现在Facebook总部的洗手间当中。

作为Facebook提交IPO申请文件的组成部分，扎克伯格也给Facebook潜在投资者发送了一封公开信。此前亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)、谷歌两位联合创始人以及其他偶像级科技公司创始人在各自公司上市之前，都曾给潜在投资者发送公开信，这种做法已成为美国科技产业的一种传统。通常情况下，此类公开信会阐述公司创始人的管理理念、公司优先发展业务以及公司所面临潜在风险等事宜。在扎克伯格的公开信中，他这样写道：“快速前进和打破格局”。应该说，这也是扎克伯格对科技产业的最新看法，也正是这种理念使Facebook取得了成功。

扎克伯格当年推出“Thefacebook”网站时，等于给了文克莱沃斯兄弟致命一击。扎克伯格曾与文克莱沃斯兄弟俩一起开发同类产品。文克莱沃斯兄弟因此曾对Facebook提起法律诉讼，后来双方达成了调解协议。协议规定，Facebook向文克莱沃斯兄弟支付数百万美元。虽然Facebook付出的代价并不轻，但如果扎克伯格当时推迟Facebook的上线日期(无论是同文克莱沃斯兄弟谈判还是让Facebook功能进一步完善原因)，则Facebook很可能就错过了其最佳发展壮大时期。在“快速前进和打破格局”理念的指引下，Facebook市场规模进一步发展。与一次性推出大量功能的做法不同，Facebook是逐步推出一项项新功能，然后再根据用户反馈意见，对现有功能加以改进和提高。在此过程中，扎克伯格也多次遭受用户批评，他本人不得不亲自向用户道歉。尽管如此，诸如消息投递等功能，便是通过此种方式而得以发布。外界往往只看到了Facebook此举过程中的“错误”，而没有看到这种方式的巨大成功之处。

消失幕后

2005年夏季期间，扎克伯格停止了为Facebook编写代码的工作。当时Facebook用户量约为数百万，员工量约为25名，且获得了不少风险资金援助，当时美国风险投资公司向Accel Partners向Facebook投资1200万美元，对其估值将近1亿美元。从那时起，扎克伯格变成了一名全职管理人。只是在初期阶段，扎克伯格的管理能力表现很差。

美国科技公司的创始人通常都年轻，且不善于社会交往。他们“发型怪异”(一位硅谷老从业者观察到这种现象)，工作习惯不同于常人，且缺乏公司管理经验。所有这些因素，都让投资者非常担心。正因为如此，过去一、二十年中，硅谷科技公司的大致发展模式是：在公司未得到规模化发展之前，仍由创始人担任CEO职务；发展到一定规模后，则会限制创始人参与公司运营管理的程度，然后再从外部引进一位富有企业管理经验的“职业CEO”，并取代原创始人作为CEO的职务。职业CEO入主公司后，公司原创始人则成为傀儡角色(如果创始人出手干预引入职业CEO事宜，则有可能被董事会驱逐)。事实上，eBay、思科以及其他小型科技公司都曾走过这样的发展道路，而这种方式又给风险投资者带来了丰厚投资回报。

然而最近数年中，美国科技创业公司的发展壮大道路却出现了新方式。美国风险投资公司安德森霍罗维茨基金(Andreessen Horowitz)等投资商认为，不少可持续发展的科技公司，其实是由创始人兼CEO一手支撑起来，而非外部CEO之功。以微软为例，在该公司最初二十年内，一都是由创始人比尔·盖茨(Bill Gates)一手经营。同样是哈佛大学辍学生的盖茨，在微软创建之初也没有任何公司管理经验。贝索斯在创建亚马逊之前，其身份为投资银行家。甲骨文目前仍由其联合创始人拉里·埃里森(Larry Ellison)负责运营。而谷歌现任CEO拉里·佩奇(Larry Page)的另一身份就是公司联合创始人。

而对于那些抛弃了创始人并引进职业CEO的公司而言，不少最终却迷失了发展方向。雅虎的现状就是活生生的例子。自盖茨退出微软日常管理工作并将CEO职位交给史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)以来，该公司的各项业务并无明显起色。另一个例子就是苹果。该公司1983年引进职业管理人、前百事可乐高管约翰·斯卡利(John Sculley)出任CEO，原因是该公司董事会当时认为，年轻的创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)无法胜任苹果的管理工作。后来的事情发展已众所周知：苹果濒临破产边缘，直到乔布斯1997年重回苹果为止。

就油漆、制砖以及化学产品等产业而言，职业CEO更有用武之地。毕竟这些产业所经营产品，并不会过于受制于技术创新，这些公司的业绩好坏，更大程度上取决于日常运营体制是否完善(以可口可乐为例，该公司的同款核心产品销售时间已长达126年)。而科技产业的运营方式则有所不同。安德森霍罗维茨基金首席合伙人、网景(Netscape)公司联合创始人马克·安德森(Marc Andreessen)最近在一次会议上表示：“科技产业的天性，就是产品总是处于变化当中。同一款科技产品销售时间长达五年的情况可谓非常罕见。”苹果的市场复兴始于2001年，当时该公司推出了iPod音乐播放器。而十年之后，iPod产品已经过时。目前苹果三分之二的营收，其实来自该公司自2007年开始推出的各款新产品(包括iPhone手机和iPad平板电脑等)。

安德森接着表示：“如果你让一位销售人员来负责科技公司的运营管理，他们会对下一个季度的销售目标作出优化选择。财务部门也会对相应事务作出优化。”而公司创始人则会对产品结构作出优化，且会制定预见性产品开发策略，而这种策略将有利于公司后续技术创新。这才是作为一名科技公司领导人需具备的基本素质。

而作为科技公司的领导人，他的首要任务就是沟通交流：向公司团队表明业务将向哪个方向发展以及这样做的原因。如果科技公司每月会招聘十多人，而这些人员都有自己针对公司最佳发展的想法，此时与员工们交流沟通就显得尤为重要。然而在扎克伯格停止为Facebook编写代码后，他并没有与员工们及时沟通交流，而是消失在公司幕后。他之所以这样做，是因为还没有学到企业管理技巧关键的“一招”：说“不”的艺术。

在错失收购Myspace的良机后，美国媒体巨头维亚康姆(Viacom)曾迫不急待地希望收购Facebook。由于维亚康姆表达了收购Facebook的意向，时代华纳、谷歌、雅虎和微软等也表现出同样兴趣。扎克伯格对Facebook员工表示，自己并不想出售Facebook，但他却没有对有意收购Facebook者说出这种想法，至少没有直接表达出这层意思。在《财富》杂志高级编辑戴维·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)所出版《Facebook效应》(The Facebook Effect)一书中，曾披露了这样一则轶闻：维亚康姆首席谈判代表、MTV总裁迈克尔·沃尔夫(Michael Wolf)曾向扎克伯格表示，自己将于12月中旬在旧金山开会，并邀请扎克伯格乘坐公司飞机返回纽约同家人共度圣诞节。扎克伯格欣然接受了该邀请。而当时的实际情况是，沃尔夫并没有前往旧金山的计划，且维亚康姆的专机已预订出去，为了不爽约，沃尔夫专门包租了一架飞机前往美国西海岸去接扎克伯格。

在扎克伯格不断接到外界示好的同时，Facebook员工的士气却在动摇。部分员工认为，Facebook应考虑引进一名职业CEO。柯克帕特里克在书中写道，当时情况变得很糟糕：Facebook一名女高管只能在凌晨2:30于公司食堂同扎克伯格见面。这名女高管对扎克伯格表示，如果他希望管理好Facebook，则必须学习些“CEO课程”。

扎克伯格另一个让同事们烦恼不已的怪癖是：他看上去根本不听从员工们的意见。在前述Facebook女高管给扎克伯格提出建议后一周后，扎克伯格终于举行了首次“全体员工会议”。此外，他还同公司高管逐一举行面谈，并安排了一名高管的离职事宜。在阐明Facebook优先发展事宜上，扎克伯格的表达方式已有所提高。

虽然这些举措有助于扎克伯格稳定“军心”，但部分Facebook资深员工仍觉得，很有必要让一位成年人而非扎克伯格来管理Facebook。于是扎克伯格就去寻求外界帮助，咨询对象包括苹果联合创始人乔布斯、安德森霍罗维茨基金首席合伙人安德森(目前他担任Facebook董事)、《华盛顿邮报》CEO丹·格雷厄姆(Don Graham)、LinkedIn创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)、Accel的吉姆·布雷耶(Breyer)以及硅谷知名投资人皮特·蒂尔(Peter Thiel)等等。一位资深硅谷从业者对此表示：“扎克伯格是位好学之人，他老有问不完的问题：这个该怎么做？你对那个东西有何了解？谁比较精通那项业务？”

两年前在《华尔街日报》旗下博客网站AllThingsD主持召开的技术大会上，扎克伯格参与了其中的实时采访。他上台时，完全是自己日常生活打扮：蓝色牛仔裤、T恤衫和连帽上衣。在会议现场的灯光照射下，台上温度较高。而会议主持人沃尔特·莫斯伯格(Walt Mossberg)和卡拉·斯威舍(Kara Swisher)向扎克伯格提出一连串让扎克伯格难以回答的问题，其中包括Facebook侵犯用户隐私等问题，导致扎克伯格在台上大汗淋漓。当天晚上，人人都在谈论扎克伯格在会议现场无比紧张的样子。

 

裁人技巧

虽然扎克伯格在AllThingsD会议现场神情紧张，但他对于Facebook用户隐私保护问题的回答却有理有条。他表示，在用户隐私保护设置事宜上，Facebook将给予用户全部控制权。数分钟之后，扎克伯格开始用他的连帽上衣擦脸上的汗迹，斯威舍于是以母亲般的口气问他，是否要将连帽上衣脱下来(扎克伯格听从了该意见)。在实时采访快结束时，斯威舍问及担任Facebook首席执行官所扮演角色问题。扎克伯格的回答可谓从容不迫：

“我一直专注于做好一、两项事情。一是为公司和我们已取得成绩制定发展方向。另一件事是组建最好的团队……我觉得作为一家公司，如果你能将这两件事情做好，即为现有业务制定明确的发展方向，并引进那些能够良好执行此类事务的团队，那你就能做得很好。”对于Facebook而言，扎克伯格后半部分的阐述可谓轻描淡写。

苹果联合创始人乔布斯挖人的知名手法是：带着潜在招聘对象在帕罗奥托市进行长时间散步，并与该招聘对象分享自己对苹果发展的预见性想法。扎克伯格一位好友表示，扎克伯格也学到了乔布斯的这一招并有所发挥。在Facebook位于帕罗奥托市旧总部附近有一条小路，该小路通往远处起伏的群山。扎克伯格将潜在招聘对象领往这条小路，然后再一起爬上山顶以获得“一览众山小”的体验。

一位内部人士认为，扎克伯格所组建的团队，可以说是美国科技产业史两大最强团队之一，另一个最强团队是指苹果团队。这名人士表示：“这种情况并不是碰巧而得，扎克伯格是一步一个脚印打造出该团队。”

一名Facebook前员工表示：“从本质上讲，组建团队的方式有两种。一是精于招聘新人才，而是善于裁减不利于公司发展的老员工。”这名Facebook前员工认为，扎克伯格对于“裁人之术”可谓精熟，“我们曾招聘了一些并不合适的员工，但我们能够很快纠正错误。而能够做到这一点，首先应该归功于扎克伯格。”而另外一些情况是：公司核心管理人员表现良好，但人员规模超过了公司增长速度，而此类员工，他们对公司有着巨大贡献，且与同事关系很好，因此要裁减这些人员自然很有难度。然而在裁减此类人员过程中，扎克伯格也毫不手软。

在肖恩·帕克(Sean Parker)为例。他于2004年夏季加盟Facebook，并出任该公司首任总裁。在扎克伯格专注于Wirehog项目过程中，帕克主要负责Facebook的日常运营，并协助Facebook拉到了第一笔风险投资。最为关键的是，帕克通过相应措施，使扎克伯格拥有对Facebook近乎全部的控制权。

帕克本人虽然参与了网络音乐共享服务商Napster和另一家数字服务创业公司Plaxo的创建工作，但却无法逃脱被这两家公司驱逐的命运。为避免扎克伯格重蹈自己覆辙，在Facebook从蒂尔手中获得50万美元投资过程中，帕克协助建立了Facebook具有投票权股权结构。时至今日，扎克伯格持有Facebook的57%股权，这也意味着包括Facebook董事会成员在内的任何人员，都无法强制扎克伯格做他不愿做的任何事情。这种创始人所持股权比率极高的现象非常罕见，且已经在华尔街引起争议。但也正是这种股权结构，才使得扎克伯格主动愿意让Facebook上市，原因是即使Facebook上市后，扎克伯格也不必采取短期行动来平息股东们的不满情绪。

帕克对于Facebook的贡献可谓很大，但他那喜欢参与派对的作风，注定他在Facebook不可能有着远大前程。在帕克加盟Facebook一年之内，他被迫出局。

帕克离职后，为亚马逊前高管欧文·范纳塔(Owen van Natta)腾出了位置。范纳塔加盟Facebook后，开始担任商务开发主管，后又被提拔为首席运营官(COO)。时年36岁的范纳塔，也是Facebook引入的首位真正的“成年监督人”。范纳塔加盟Facebook时，该公司员工量为26名，其中仅两名年龄在30岁以上。在范纳塔任期内，Facebook员工规模扩大至数百人，范纳塔本人也参与到这些新员工招聘活动当中。

范纳塔还使Facebook的商务引擎得以正常运转，并将该公司的销售团队和财务团队加以整合，同时参与微软于2007年向Facebook投资的谈判工作。微软此次投资将Facebook估值定为150亿美元。当时Facebook的营收额也由不足100万美元增至1.5亿美元以上。从本质上讲，范纳塔是一位善于运营创业公司的行家里手，他能够使初创阶段的科技公司得以加速发展。范纳塔的长项在于达成交易而非日常运营。2008年初，Facebook推出名为“Beacon”的广告产品后受到外界激烈批评。此时Facebook高管层意识到，公司需要另一种日常运营和管理方式。在这种情况下，扎克伯格决定让范纳塔卷铺盖走人。

并非坏人

一位曾遭到扎克伯格解雇的Facebook前高管表示：“在那些批评者看来，诸如扎克伯格之类的CEO，全是些损人利己的家伙，他们不会考虑别人的感受。但如果着眼于企业长期发展，这些CEO又需要这样做。”这名前高管还表示，虽然大量被扎克伯格解雇的前Facebook员工觉得自己很“冤屈”，但他本人却认为，扎克伯格的这些裁员行为其实很公正。这位Facebook前高管说：“扎克伯格并非坏人。或许他谈不上是好人，但也不是坏人。”

扎克伯格将范纳塔解雇后，为Facebook招聘谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)预留出空间。而招聘桑德伯格，可视为扎克伯格创建Facebook以来最为重要的举动之一(一位资深Facebook高管将扎克伯格同桑德伯格之间的后续合作关系称为“天赐其福”)。在加盟Facebook之前，桑德伯格为谷歌网络销售部门负责人，扎克伯格花去了50多个小时，才说服桑德伯格同意加盟Facebook。美国作家肯·奥莱塔(Ken Auletta)曾在《纽约客》杂志上撰文称，扎克伯格同桑德伯格于2007年的一次圣诞节晚会上相逢，在此后数月内，两人曾数次举行面谈。先是在桑德伯格家附近的咖啡店，后来觉得会面地点太公开，于是改在了桑德伯格家的厨房(当时扎克伯格住在一处小公寓内，家中几乎没有任何家具)。2008年1月桑德伯格飞住瑞士达沃斯参与年度世界经济论坛会议时，扎克伯格与桑德伯格同行，并登上了“谷歌1号”飞机，该波音767飞机属于谷歌两位联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)。扎克伯格同桑德伯格在飞机上一直悄声耳语，谷歌内部不可能不注意到这一点。扎克伯格发现，桑德伯格不但是最佳合适人选(组建和运营Facebook全球业务)，而且她本人还甘愿在Facebook屈居第二。在那些曾被考虑出任Facebook首席运营官的潜在人选中，绝大多数承认，希望将来最终成为“一把手”。只是Facebook已经有自己的CEO，这是任何潜在COO必须认识到的首要问题。

对于那些怀疑扎克伯格能力的人士而言，扎克伯格是通过组建起强有力团队方式，使这些怀疑者转变为信服者。为吸引和挽留诸如桑德伯格这样的高级别高管(此类高管可选择在任何公司工作)，扎克伯格首先必须转变成一名好老板，毕竟有才能的人，肯定不愿为一位行为可耻的人打工。第二，不必纠结于Facebook的过往，而是展望公司的未来。一位Facebook前高管认为，扎克伯格在Facebook创建初期所犯的各种大错误，正是他与桑德伯格后来合作关系很密切的基础所在。这名前高管这样比喻道，扎克伯格原先犯错以及后来同桑德伯格关系良好，就好比轻薄少年婚前放浪形骸，婚后则成好丈夫。

扎克伯格-桑德伯格二人组合取得了极大成功：自桑德伯格加盟Facebook以来，该公司年度营收额由1.5亿美元增至将近40亿美元。这种双人组合，也成为美国科技公司高管结构组成的新模式，即科技公司董事会不再急于用外部职业CEO来取代原创始人，而是试图寻求“另一个桑德伯格”。

在谈及扎克伯格最为重要的人格特征时，一位同事戏谑地提及斯坦福大学知名的棉花糖人格测试：被测试儿童有两种方案可选择，一是可以马上吃一块棉花糖，二是如果愿意等上一段时间，则能够吃上两块棉花糖。该经典心理实验，意在发现儿童意志力与能力之间的关系。扎克伯格的这名同事戏谑地表示，假如扎克伯格小时候成为被测试者，其结果很可能是：他仍坐在测试房间的某个角落，而不是吃着棉花糖。

与扎克伯格意志坚定形成鲜明对比的是，绝大部分华尔街投资者在棉花糖测试的得分都很低。过去二十多年中，由于资金管理的商业模式竞争程度越来越激烈，他们发明出一种所谓“股东价值”的概念并将该理念发挥到极致。对于绝大部分投资而言，所谓股东价值，其实就是“今天的股价”。如果某家公司今天的股价高于昨天，则该公司管理层就可以说，他们已经“创造”了股东价值。如果股价下跌了，那么就应该说是“毁灭”了股东价值。从短期内看，公司决策和优先发展任务等事项(如涉及公司裁员、取消产品研发资金等)对公司股价波动的影响其实没有实质意义，人们更看重这些决策所带来的长期影响。

而这些整天仅关注股价波动的投资者，也没有意识到相应公司其实并不仅仅是股票代码，这些企业能够为求职者创造新职位，能够开发出提高公众生活质量的产品。他们投入大量人力物力，以确保公司能够连续数十年创造此类价值，但这种投资确实减少了公司的短期利润。换句话说，这些公司是在创造社会价值。就像“股神”沃伦·巴菲特(Warren Buffett)及其他睿智投资者经常意识到的那样，这种平衡能够为某些股东创造巨大价值，这些股东就是那些沉得住气、着眼于长期发展的投资者。

 

首要使命

要创建出顶级高管和企业家希望看到的上述公司，往往要花费数十年时间。而这些价值，也需要时间的流失来加以证明，而大量短期投资者此前早已离开。过去二十多年中，亚马逊可谓典型例子。亚马逊1997年上市后，贝索斯对于所谓亚马逊不能盈利的看法不屑一顾。而亚马逊进入盈利阶段后，又有投资者称亚马逊盈利能力仍需提高，贝索斯同样对此不加理会。与此同时，贝索斯一直注重产品研发投资。举例来说，五年前贝索斯看到了电子书阅读器具有巨大增长潜力，他便投入大量人力物力研发Kindle阅读器。

贝索斯的经商哲学，为亚马逊客户创造了巨大价值。该公司不但创建了6.5万个以上工作职位，而且也为该公司长期投资者创造了丰厚价值：亚马逊近日股价为225美元，约为该公司IPO时股价的130倍。只是亚马逊的市场业绩也不是一直呈增长之势。科技产业泡沫破裂后，亚马逊股价同样也下跌。在该公司继续为未来产品进行投资过程中，其股价一直没有呈现上涨活力。一些无耐心的投资者因此抛售亚马逊股票，而长期投资者在经过等待后，亚马逊股价于2007年开始呈现上涨之势。

扎克伯格在Facebook招股说明书写给潜在投资者的公开信中，他对于Facebook优先发展任务的直率态度甚至强于贝索斯。Facebook内部人士称，这封信件由扎克伯格亲自撰写，该信起首这样写道：“Facebook最初并不是希望组建成一家公司。”

扎克伯格接着写道，创建Facebook的本意是为了“完成社交使命，让世界变得更为开放以及联系更为密切”。信件接着写道：“我们认为，任何Facebook潜在投资者应该理解该使命对于我们的重要意义，明白我们作出相关决定并实施各类举措的初衷。我们创建服务并不是为了盈利，我们盈利是为了创建性能更好的服务。”

对于短期投资者而言，扎克伯格的这封公开信无疑是传达出这样一个信息：“别买我们的股票！”之所以这样说，不仅仅是扎克伯格宣称Facebook社会使命优先于该公司的商业和财务目标(这种看法与华尔街的看法格格不入)，而且还因为扎克伯格拥有对Facebook的绝对控制权。所有其他Facebook股东对扎克伯格市场战略感到不满时，最多也就是抱怨一下而已，而根本无法驱逐扎克伯格。而扎克伯格此前也向外界证明，在他执行自己计划期间，绝对能够抵挡得住来自外界的唠叨。

今年4月初，扎克伯格快速作出决定：收购移动图片应用程序开发商Instagram。这家创业公司尚未盈利，员工量仅为13名，而扎克伯格开出的收购价格高达10亿美元。在作出该决定过程中，扎克伯格并没有征求任何其他人的意见或建议。此举再次引发外界针对扎克伯格不适合担任CEO的讨论。

大量科技产业观察人士肯定会认为，Instagram售价能够高达10亿美元，这一方面或许是美国科技产业泡沫卷土重来的明显信号，另一方面又引发外界对Facebook估值本身偏高的讨论。一位企业管理专家此前对《华尔街日报》表示，扎克伯格收购Instagram一事，其实正适用于公司董事会应该出手保护小股东的情况。

但一些资深科技业高管却认为，Facebook收购Instagram交易其实很精明。扎克伯格以仅仅相当于Facebook估值百分之一的价格，而将移动服务领域内最为热门的创业公司收为己有，而该领域又正是Facebook的弱项所在。通过该交易，扎克伯格从Facebook竞争对手Twitter那儿抢走了Instagram，同时也避免了Instagram今后可成为Facebook强有力竞争对手的结局。所有这些因素，其实都是着眼于Facebook的长期发展。扎克伯格是在一个周末作出了收购Instagram决定，因为他相信做事需“速战速决”。

尽管如此，在Facebook进行IPO一事上，扎克伯格却暗示要推迟正式上市时间。只是对扎克伯格来说，Facebook推迟一点IPO时间，对他个人而言并无任何实质性影响。因为作为Facebook的CEO，扎克伯格还有更重要的事情需要去考虑。