把公司做小，把客户做大
回答之一，它们都是国内公司，都是新经济时代催生的产物，它们虽然来自不同行业，但都依托互联网平台和IT技术手段，将成本优势和服务创新进一步放大，是对传统商业模式一次充满想像力的颠覆。
回答之二，它们都看清了产业链上自身所能切入的价值层面，以贴近市场的方式去聚集消费者，了解客户需求，再反向匹配资源。
回答之三，它们都试图通过流动的数据成为匹配资源的纽带，从而延伸了企业的边界，实现借资源杠杆增长，而非通过自主投资或者并购获得成长。
回答之四，它们都是从渠道切入产业链，试图做产业链中掌握核心价值层的企业。
尽管每一个答案都有所侧重，但都不妨碍它们成为破坏既有商业规则，以全新模式实现快速增长的"轻公司"。这个概念原创自李黎，她是国内知名杂志《IT经理世界》CIO版的主编。2007年6月，李黎在该杂志上发表"轻公司"一文，从此，"轻公司"一词迅速为国内业界所关注和讨论。原因无它，只因李黎提出并归纳的"轻公司"模式，对中国新一代电子商务作了细致而又深入的分析，当她说出，无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业就是"轻公司"时，实际上，她为中国商业的未来书写了一种可能。
当然，"轻公司"都还很年轻，年轻到有其不可承受之重――就像从默默无闻到万众宠爱再到昙花一现的PPG，它是李黎笔下典型的"轻公司"，但正所谓成也萧何，败也萧何，当初成就PPG的质量控制、供应链管理和消费者服务大部分外包的模式也最终让PPG四面楚歌、无力回天。从PPG身上，人们看到了"轻公司"模式令人振奋之余需要冷静反思的地方――没有工厂、没有工人、没有实体店，甚至没有销售人员，仅抓住产品设计和推广销售两端就能在短短几年实现传统企业需要毕十年之功才能达到的销量。然而，这只是"轻公司"光鲜的表象。潜藏在繁华背后的风险投资对赌协议、售后服务跟不上、竞争模式易复制、产品差异性小、消费者忠诚度低等问题都将是困扰和制约"轻公司"能否长效、有序发展的根本障碍。
事实上，"轻公司"的运营并非如外界所猜想的那样美好，很多时候，经营这样的公司就像是一场高风险的赌局，管理者一方面确信自己可以持续充分利用与消费者间的巨大信息不对称的情况，打造成一个可存续的让人尊敬的品牌；另一方面，他们与风投签订的对赌协议，在很大程度上导致企业成败的关键完全在于扩张速度，而非自然成长的节奏。一旦其增长所高度依赖的营销攻势力度减弱，或是热钱的水龙头被关上，因疏忽产品质量和服务等核心环节而付出的代价，要远比他们预料中的来得大。PPG的瞬间崛起又迅速陨落，恰恰佐证着"轻公司"的经营逻辑――越轻越好，越快越好，是"轻公司"其实也是"快公司"。
李黎说，因为业界对"轻公司"毁誉参半，特别是PPG的大起大落更是令业界对"轻公司"们多了一些迷茫。然而，不可否认的是，更多的"轻公司"正在冉冉上升，它们挑战着业界对于"轻公司"的怀疑。于是我们需要在众多的公司中去发现，去思考，去辨别，而这个过程，最终促成李黎写了这本记录和诠释了她对"由互联网和信息技术引发的商业环境变革以及商业模式创新"新理解的书。
"轻公司"只是一种商业模式的称法，本身并不受制于行业的局限。李黎在传统制造业、零售业、教育业、互联网业、公路货运业、出版业等众多行业领域中，都觅得了"轻公司"的踪迹。所以，李黎说，"轻公司"并不仅仅局限于电子商务企业，而是传统企业和互联网的嫁接体，互联网和信息技术给了传统行业们以非资产手段组织资源的机会，遂使过剩的中国制造有了资源优化配置、直接面向消费者的可能。
不妨这么来理解李黎所说的"轻"：第一，这是一个经济学上保持低负债、高运营的学术概念；第二，对于企业来讲，这是一个如何发现自己内部流程中的轻基因的问题；第三，这是一个如何用自己的"轻重缓急"来实现与消费者需求对接的问题。所以，万万不可把"轻公司"简单理解为依靠一根网线和一台电脑的电子商务模式的植入，其实，它反而需要更为深厚的运营管理功力――把公司做小，把客户做大。