项目实施心得

最近公司在上PLM项目，从项目启动到现在已经几个月了。我们是购买的产品，供应商已经有一个成型的产品，只需要培训和配置就可以满足基本的需求。供应商的项目管理经验丰富，主要体现在以下几点：

• 项目计划非常细致。在项目启动之前，合同和SOW已经签过了，虽然很粗糙。但根据SOW制定的计划非常细致，并要求我们投入足够的人力和物力，以配合项目的实施。项目的上线日期已经定好，据此制定的工作计划细到每项工作及投入的人天。项目启动后，每周一次例会，汇报上周的进展，接下来两周的任务，并提示当前存在的风险。项目组中每个人的任务都非常清晰，极少有人会有空闲的时间。
• 与客户站在一起。我也做过不少软件项目，但从为真正做到这一点。与客户的关系再好，还是不能将实际工作与关系紧密接合。对方在实施之初就要求一起制定具体的计划，并向高层汇报。双方共同组成项目组，向各自的高层负责，这样双方都有责任和压力，我们也必须不断推动项目进展。以前做项目，从来都是客户握有绝对的话语权，要推后就推后，有时间就参与，没时间就拖着。
• 威逼利诱，双管齐下。对方的项目经理经常用我们不确定真假的例子来向我们施加压力，因为对方的顾问经验非常丰富，多数情况下都讲得很有道理，有时不信也没办法，只得妥协。或者以提高我们自身能力为由，将大量工作推到我们这边。这是一个超大的诱饵，有时我也无法抵挡，当然更多的时候是不愿意抵挡。谁不想多学点东西呢？
• 让客户来做测试、培训和推广。对方这一点做得非常成功，只投入两个半的人力，带着我们大概十个人累死累活，搞得人困马乏。但上线日期在那压着，谁都不愿意承担责任，只好死撑。我们自己写测试用例、测试计划、测试报告、自己测试，接着写培训手册、培训计划，自己培训。
• 只培训关键用户。对方的顾问只负责培训关键用户，并制定相应的考核。关键用户再培训一些种子用户，对方的顾问只做简单的支持。接下来就没有他们的事了，除非是非常难以解决的问题。想想以前实施的时候做培训，方法太重要了。老是供应商承担所有的风险，这对双方都不利——供应商提高了成本，客户得不到应有的锻炼。
• 卡死项目周期。项目周期一定要确定，不可以延后，否则一定要有人承担责任。不然，一件小事情会拖死一个项目，一个小项目可能会拖死供应商。
• 专业的服务。一定要提供专业的服务！无论是业务方面，还是系统方面，都要有专业的服务。只有这样，客户才会信任你，你才有机会适当地忽悠。当然，你的目的不是简单地为了获取更多的利润或逃避责任，而是为了保障双方的利益。同时，严格遵守项目计划，即使加班到深夜也毫无怨言。所以，我们加班也不好说什么，一定要按项目计划规定的时间和质量完成。

我们的项目快要上线了，我们的压力要远远大于对方。就我个人而言，没什么压力，但项目组其他成员这方面的经历比较少，而对我们的企业文化有一定的担忧。不过，我还是充满信心，相信一定会成功。祝我好运吧！