理念开始改变

  一位同志的心得：

 

    杨老师的CMMI培训对我来说也是启蒙的。我对于CMMI的理解更是少到不知了，一些书籍凭空读起也是味如嚼腊。经过这一段时间的培训，开始还不觉得，但到后期感觉收获越来越大，一直到12月的最后一个周五，我自己在看同行评审的一篇文章时，突然觉得自己在思想意识上好象有了很大的变化，呵呵，虽然可笑，但是真的。
    
    做项目管理这个岗位，我都认为这个工作好虚。我对为什么要这样做并没有太大的认同，我的意识中实用性的观点比较强。CMMI等书籍中所讲述的内容，有关成熟度这个东东我也是一直不理解，我无法说服自己接受CMMI的可信度和对业界数据值。
   
    同样，对于成熟度的理解，我真正明白这一句话也是在两周以前。什么是能力，就具有这种级别的团队可以有更高的战斗力，并且可以不断的自我提高和优化，在响应和达到目标等事件中，会更有效率（前提是与普通团队的人员素质是一样的）。这些依据的是整个团队的运作机制，而非项目经理个体。打个比方吧，在美国社会，如果总统某日突然遇刺，对新闻界可能会有轰动，但是不会引起社会政治经济的动荡。在中国封建社会，如果皇帝一驾崩，那整个社会都会处于动荡和危险中。比较先进的机制就是成熟度能力强的机制，他能够减少个人对于整个组织的影响。它的优势在于它的机制，而不是在于领导。中国人比较难于接受这一点，一般说和文化有关，可能也就是这个道理。

 

     另一个问题，我们的改进是不是应该和CMMI的级别保持一致性呢？有本书中曾经说过，要按级别改进。在半个月前，我的态度可能和大多数开发人员比较象，认为只要有用的，用就好了，哪有那么多的说法呢？能做的有用的都做。现在知道，这种想法很可笑。CMMI级别还真是特别的，因为没有二级的框架，也就是不做好二级中的内容，其它的级别中的内容也是无法开展的（除同行评审和EPG组的建立两个工作外），CMMI的每个过程都和级别有着关系。其实我们从目前的混乱，到CMMI2级，也就是搭框架，搭好了我们才可以进行改进。这个在CMMI成熟度推行过程中的最基本的要求。这个框架我认为就是项目管理。如果项目管理的框架没有搭起来，说起改进，都不会有真正意义上的效果。而这其中的关键人物就是项目经理。项目经理管理着项目，肯定有着自己的管理方法，但为什么不愿意按规范进行工作呢？有句话说：好的过程不用推就能自己用起来。那项目管理是不是好的过程呢？为什么推都推不动？

 

    项目管理从长远看，从整个项目的的作战性看都会提高，部门的研发能力会提高，公司的研发水平会提高。项目管理是一个科学的管理方法。项目管理的过程应该是项目经理主动要求做的事情就对了，可是现在为什么项目经理却不愿意主动去做这件事情呢？我觉得关键还是源于公司对于项目的成本是没有控制要求的，对项目也是没有要求的，这样就导致了目前的现状。因为成本是不控制的，杨老师说的汽球效应原理中，有一个汽球的空间可以无限长大，所以其它两个气球都可以任意澎胀。在此情况下要想让大家按CMMI工作，本身无法在现有的机制上让项目经理感受到好处，反而受到约束，所以如果项目经理的只在乎近期项目进度，不在乎成本，不在乎人员的培养，不在乎自身管理水平的提高，再加上不想让别人可视并监控到自己的实际情况的情况下，他就会抵制。

 

    还有一点，整个过程做好了，过程的质量有保证了，这时是不是我们生产出的产品的质量就会高，效率就会好？我现在对业界的数据及其统计办法是有一些疑惑的。我觉得整个过程和这个过程中参与的人员素质也是有关系的。尤其是技术人员。我们只能说，在相同的人员情况下，过程好的，就会有更好的收益。同时我也相信，CMMI的过程对人员的培养是有帮助的，一方面是研发素质的培养，另一方面，（这个观点我说得不一定正确，供大家参考）我觉得如果CMMI做得比较好，其中的人员工作重点、分工等是能做得更为专业的。所以当项目计划明确，人员安排和占用就会明朗，此时，人员空闲时间和人员的培养计划就可以同时产生效力，同时达到比较好的人员培养效果。

 

 

老杨的回复：

 

非常感谢你的心得。写得非常真挚。这个很重要。因为说些表面的话，对自己是没有帮助的。你说了这些，我可能可以试图回答一下，这样就有沟通，才可能有进步的。一个好奇的人才可以提高的快。我们需要多沟通，才可以自己提升，同时工作顺利，因为这样减少了误会和混乱。我可以看得出来你有转变。这个很好。同时也有困惑的地方，这个很自然，也是必然的。

 

1）CMMI的级别，是高层的实践，需要底层的实践作基础。事实上，没有底层的支持，也可以做高层的实践，但是效果不能很好。

 

   你小心想一想这个问题。我们的进步慢，为什么?其实就是因为我们要的进步，是科技上的进步。科技上的进步（三级），恰恰需要建筑在管理上（二级）。我们的管理就是不利科技的发展的。所以科技的进步，有，但是比成熟的企业慢。

 

   哪些管理因素妨碍了科技的进步？我说了很多次，我们的考核，是监控行为的。所以员工变得任务驱动了。就不敢创新，或是没有时间尝试新东西了。所以进步就慢了。

 

   成熟的团队，是激励员工的（让我帮助你提高），不是考核（我是官，你被我管）员工的。我希望你开始了解过程的作用了。过程远远不是流程！

 

2）虚与实在的概念，非常值得推敲清楚。我们的问题在于看不到长远一点的效果。所以长远的，我们就觉得虚。我们看得到活动，步骤，所以这些是实在的。要解决这个问题，你需要经验，否则无从判断。经验要尝试才会有的。如果我们工作，只看到活动，我们是不能积累经验的。所以我们看不到影响深远的事情。这个不单单是你这样想，很多高层也是这样的。这样做大事的时候，错误百出。

 

3）CM 是一个很有用的过程域。明显地是实在的，立竿见影的。
   但是项目管理的效果其实是更广泛的。我们有项目经理，有关木管理员，这个制度就奇怪。好像就是说，项目经理不用管项目！我们还不明白有效的管理是超越了项目的活动的。但是我们的项目管理员，恰恰就是要来保证项目的活动的进行。真正的项目管理包括提升员工的效能。是从员工的心态、士气来激励员工，来提高效能。

   在CMMI方面，管理项目要求考虑很多我们没有考虑得因素。所以我们的项目经理觉得麻烦。同时，因为还没有建立这个技能，就是做起来，也不会见效。所以很困难。所以过程改进个是一个长远的工作。我们要一点一点地做。比如，估算。我们要通过一起监控周期和延误率来帮助项目经理。这个要领导的支持。

 

   有些组织要过级，一下子什么都要做，造成很大的破坏。我们现在的考核体系，又不鼓励项目经理做过程改进的事情。所以他们不愿意做。如果组织希望项目经理做过程改进，领导就需要订一些过程效能的指标，每年都要提高。这样项目经理就要解决过程效能提升的问题。

 

好了，说的太多，也不知道是否对你有用。

 

谢谢你的支持和努力。

 

同志的回复：

 

谢谢杨老师的答复，您的回答对我帮助很大，尤其是对项目管理工作的推进方面，又给了我一些想法：以前我更多的是关注于具体的操作性工作，对于流程的关注超过过程，我总是力图在寻找与项目经理之间对管理认识的共同点，希望从他们的认同来帮助推进工作的开展，让项目经理从这些具体的工作中体会到项目管理工作的作用，呵呵，从这两个月以来事实证明这种做法的效果在项目管理推进方面不是很有效。

 

如果想要项目经理能够自自觉自愿的去思考自己项目管理工作的改进与提高（我指的是长远意义上的改进和提高），优化我们的考核机制，建立指在提高项目管理过程改进的考核体系的效果可能会更好。

 

希望以后还能持续的获得您的帮助和指导，非常感谢！

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