话里话外：“咨询实施一体化”服务模式是信息化项目成功实施的保障

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多年前，企业界曾经流传过时任联想总裁柳传志的一句话：“上ERP有可能是早死，不上ERP只能是等死”。这句话虽然具有一定的时代局限性，然而也意味着企业进行管理信息化具有很大的风险。造成这种风险的原因可以说有两方面的：一方面，作为需方的企业，虽熟知自身的业务，却并不一定能清晰了解和表达自己的需求和所存在的问题，同时自己也缺乏进行信息化建设的专业能力；另一方面，作为软件提供方的软件企业，对软件的功能非常熟悉，却不了解企业的业务和真正的需求，很难将软件与企业业务进行有效地结合，导致难以达到企业预想的效果和目的。这两方面的原因，导致很多企业的信息化具有“两张皮”的现象。在此情况下，即使再先进的信息技术也无法转化为我国装备制造业先进制造的自主创新动力，因此，我们必须探索出真正有效的实现管理信息化的新模式和新方法。

延展咨询的大量研究表明，装备制造业实现“两化融合”的困难主要不是来自信息技术应用方面，而是来自装备制造企业信息化的实现策略和方法，60％的“两化融合”项目存在目标调整和拖期现象。无论是加快新产品开发和产业化，还是技术改造中的信息技术应用，或者推广先进制造技术、用信息技术支撑管理提升和产业转型升级、支持装备制造骨干企业开展增值服务等等，都面临着目标、方案合理性和实施能力可控制性这双重困难和挑战。

基于对现实的清醒认识，延展咨询通过在咨询和实施领域十年来的探索实践，总结并提出了“ 咨询实施一体化”服务模式，即由咨询公司采用总包方式，与企业一起完成管理与信息整合的深度服务，为企业提供从方案设计、论证到系统实施、推广的全程服务。更具体地说，咨询实施一体化不仅仅为客户提供纯管理咨询服务或者纯软件系统IT服务，而是进一步通过有效的方法、工具和推进力，将最初的咨询方案和提升目标转变成分阶段的、可落地的转型步骤，将实施变成是咨询公司与企业共同承担的一系列子目标、策略和行为。该模式将单纯的软件实施扩展为前期的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、软件实施、管理和信息化应用二次提升等等内容。延展咨询基于多年的成功经验判断，只有通过咨询实施一体化模式才能有效达成两化融合的目标。

某国有老牌重型炼油装备制造企业在延展咨询的服务下，通过应用这种服务模式，顺利完成了信息化实施项目的前期准备。

首先，在IT总体战略的指导下，企业已通过两年多的努力完成了对流程管理理念的导入，对全部业务流程进行了全面、系统地梳理，延展顾问也在这个过程中深度地了解了企业运行现状，并挖掘出了企业所存在的问题；随后，延展顾问基于流程优化的理念和方法提出了符合企业实际的解决方案，对流程设计和优化，并通过流程宣贯，将这些方案切实落地。在上述过程中，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。通过顾问所组织的有节奏、有步骤、多频次的培训和研讨，企业方成员掌握了流程管理的理念、流程管理的方法，同时又在具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理活动过程中，逐步扩大了人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。整个过程潜移默化地影响着员工意识和对信息化知识的了解，有效地减少了员工对信息化的抵触心理，为后续的软件实施打下了坚实的群众基础。

有了员工对信息化知识的认知，也有了咨询公司对企业业务的了解和熟悉，在很大程度上避免了企业信息化“两张皮”现象。此时再进行软件实施可谓是“正当时”。 延展依据多年的咨询和实施经验来看，软件与企业业务的切合度可达90%以上，而软件实施的成功率可达80%以上，这在国内是前所未有的。

软件实施以后，企业管理的二次提升及在此基础上进行的信息化应用的二次优化，都是十分必要的。这种提升不仅可以改善前期实施过程中所存在的问题，同时将为管理和信息化更深层次更广范围的结合创造有利的条件。

 

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