CCU案例及点评：门当户对 资源匹配

   CCU案例及点评：门当户对 资源匹配

                ---- 对A企业软件选型的建议

 

 

               

这 个案例是典型的新创企业的信息化规划与选型问题。新企业做信息化有许多路径，一般来说，有与新项目建设同时启动的，有业务系统建立之后移植的，也有企业正 常运行之后，根据需要逐步引入的。半导体封装行业在国际上尤其在台湾等地区是比较成熟的行业，应该可以借鉴到可行的解决方案，这样操作企业就比较方便。事 实上许多中外合资企业直接就沿用了国外母公司的业务管理系统，这个情况值得 A 企业深入考虑。

这个案例展现了我们当前许多企业面对信息化事业的共同问题，包括选择合作伙伴或者软件的标准？切入点的选择？如何构建一个与业务系统如影相随的信息系统？信息化工作的核心人力资源如何解决？这里说些个人意见，供参考：

 

软件选型选什么？

从 这个半导体封装企业的实际情况看，目前生产线已经建立，许多生产要素已经到位。软件选型的不确定因素依然存在。因为如此，企业领导在信息化问题经常缺乏安 全感，看一些软件公司的演示，听一些介绍是非常必要的，然而这个还是不能替代我们自己对自己的判断，惟有准确的自我判断才能获得信息化工作的主动权。所以 在选型上我建议重点从下面的几个角度去考察：

一是管理软件投资是否让以前的投资有价值，保护了以前的投资，对于这个保护的评价标准我想主要应该是业务数据是否按照起初的规划持续地获得了。当然目前的 A 企业现在还没有这个问题；

二 是软件是否适应现在和潜在的要求，解决当前的经营活动中的主要问题和影响竞争力的“一般问题”。是否用大的品牌，和大的软件公司合作，最多的可能是心理与 安全因素。有许多老板说“要找个软件公司，比我们倒得迟的”，可能就是这个道理。软件的品牌和其他产品品牌的最大差别就是软件事实上是一个解决方案，是管 理咨询与顾问的副产品。软件的成功与否同样也决定于几个因素：一是软件公司对提供服务的企业所在的行业以及具体企业运营的理解（不是“了解”）是否到位， 对企业现实与潜在需求是否有相对精确的判断，是否能和企业一起做需求排队？二是企业是否有足够的实施资源与管理基础，虽然说一穷二白也能闹革命，但是信息 化毕竟是需要“一气呵成”的，容许不了太长的折腾时间，对此企业是否有判断，有的时候提出一个需求看上去非常简单，但是要实施起来需要非常坚实的数据基 础，而这些数据所涉及的管理工作目前还没有完全成型，就是这个意思；

三是软件提供方的产品是否已经有许多可以延展和再生长的技术基础，也就是直接技术提供与售后服务方面的，同时是否会提供准 BOT （建设 - 运营 - 移交）方式的服务也很关键，最后技术的掌握必须通过用户的基本层面掌握才有意义，如数据转移、功能调整等等。这个第三正常是供求双方都关心的。

从 A 企业的角度说：选择的要义是要有判断力，必须始终掌握主动权。信息化工作不是一个单一的工程，也不是一个静态的工程，是复杂的体系性工程。所以看成功案例不如看双方的资源匹配。从这个角度看，与其说是选型，还不如说是选择战略合作伙伴。

考虑到台湾的半导体产业比较发达，大陆和台湾的文化相近。经过二三十年的发展，台湾的软件公司应该有成熟的解决方案， L 不妨找一些有台湾软件公司背景的软件商进行合作，目前的确有好几家在这个领域有比较大的影响。是大的？还是和自己情况比较匹配的？从现实角度看，还是要选择“小”的，但是一切在于自己的准确判断。

 

第一枪朝哪里打？

这个是一个切入点选择的问题。信息化工作每个领域都是很重要的， A 企业打算先上 MES 系统，以后再考虑上 ERP （企业资源计划），我看这个切入点选择是非常准确的，无论从企业的竞争力还是整个业务流的控制来说。 MES 负责的是企业从接到订单再把货物交付出去的全过程，其“势力范围”与 MRP 大致相当，但是比 MRP 更紧贴市场。半导体封装工序包括切割、酸洗、晶粒、上玻璃、测试、烧结、焊接、封装、测试、检验、包装、出货等环节， A 企 业可能主要负责后道工序。工序能力是企业的核心要素，如果将工序控制到位，保证生产节拍平稳，货畅其流确实有许多细节需要高度关注，这恰恰是软件有用武之 地的地方！工序过程数据化将使工序的每个控制点都得到充分的实时或准实时的信息，有利于现场调度人员（如线长）科学决策、灵活配置生产资源，保障总体的产 出能力。

    从我目前的工作经验看，要选择切入点，首先要确定企业的业务流程结构。 在 一个企业生态中，业务流程是有许多逻辑关系的。我们可以分析出核心工作流、支撑性工作流和辅助工作流，比如订单执行的过程--核心工作流包括合同评审、物 料需求分解、单证处理、生产过程控制（反馈）、外部物流、结算等，这些工作流一般要跨部门操作，每个核心工作流程又有许多支撑性工作流支持，比如报价系 统、产品数据库、生产关键点监测等等，这些一般在部门内或者单个岗位操作。另外还有辅助性工作流，比如公司用各种单据、报表的模板、内部即时通讯等，可能 相当于OA中的工作流吧。

    囿于对这个行业的了解， A 企业的 MES 部分流程分类还不能给出具体建议，上面在销售管理环节的例子应该是可以类比的。只有清晰地描述出这样的结构来，我们才可以把项目的轻重缓急分开来，才可以让规划做到位。

对于 A 企业来说，研发和市场并不构成产业链条上的特殊优势，它是从属于产业在封装这个环节的价值分工的。

 

要渔还是鱼？

其实这不是绝对的，完全要看业务在行业里面的成熟度。从现在的情况看，直接引进成熟的 MES 软件是比较合适的，主要是因为比较成熟，合适的软件商可以在软件可行性、后期维护、售后服务、系统架构等方面予以保证。个人意见先把鱼吃起来再说。当然不管怎么样，任何时候企业不能丧失自己的判断力！

从 可持续发展的角度看，软件开发平台也是一个可以考虑的途径。由于软件平台提供了大量相关接口，并屏蔽了技术细节，开发者不用去关心软件平台本身，不用自己 再费劲去分析与实现复杂应用软件之间的通信、部署以及管理的技术难题，而可以将关注的焦点聚集于业务逻辑、管理模式上。这大大降低了复杂应用系统的开发难 度。鱼和渔如果能有一定的结合那自然是最好的，但是从现在的资源条件看，还是不合适的。

 

L 的路怎么走？

L 目前是一个典型的技术背景比较强的人才，担负的责任很大，表面上是技术问题，本质上是管理问题，这个我相信无论是 A 企业的领导还是 L 都是比较清楚的。对于 cio 和准 CIO 我们一直有“技术型”、“管理型”和“战略型”的区别。在 A 企业的实际资源情况下， L 宜把自己定位成为一个首先在生产领域突破的企业管理专家，比其他人的优势就是自己有一定的 IT 基础。这个脑筋如果“转”过来，与时俱进方面估计没有什么问题，因为箭在弦上，已经不允许有再多的时间去调整了。至于在信息化方面怎么领跑，怎么运筹可以再做深一点的考虑，这个方面可以参考的资料也有许多，这里就不罗嗦了。

 

    “门当户对，资源匹配”不光是企业与软件供应商之间要有和谐关系，在企业内部多种资源匹配上也要有和谐关系，比如人才、资金、实施重点等等。