企业需要怎样的问题诊断报告？

企业需要怎样的问题诊断报告？

――咨询日记之一

作者：张国祥

2010-7-28

调研诊断结束后，我立即完成了企业基础管理问题诊断报告书。俗话说，外行看热闹、内行看门道。虽然获得了企业内部人士的一致肯定，但我并不觉得有什么值得欣慰或骄傲的。而当同行人士给予称道和夸奖时，我的心理感受就大不一样了。这位曾经的咨询师因为提升自己报读了某著名学府的在职研究生（历经三年努力才考上），不得已而选择了在高校附近的企业打工。他在阅读了我的诊断报告之后，不吝溢美之词：说是他所见过的独一无二的诊断报告，太有个性了，写得太好了！

咨询公司到服务企业调研结束后的第一件工作成果就是调研诊断报告。调研诊断报告应该怎样撰写？有没有撰写原则？或者说有没有固定格式？既是咨询师们关心的话题，也是企业最迫切需要了解的内容。对此，我俩进行了讨论。

我们一致认为，调研诊断报告应该摒弃繁文缛节，应该摒弃一切企业已经知道的概况介绍、企业需求分析、企业前景定位和咨询公司的豪华专家团队介绍等一切双方在接洽时已经告知对方的内容，应该直截了当、直奔主题。这位同行还提出了“西医的工具”加“中式处方”的建议。我立即表示反对。我的理由是对中国的民营企业掌门人而言，他们需要什么才是问题的关键。诊断报告不是为了好看而写，它是为了解决问题而做。企业需要怎样的调研诊断报告，我们就应该写什么样的报告。

他连连点头称是。他最后表示：希望张老师把独一无二的诊断报告的特点能够坚持下去。我说，不，我希望有更多的同行借鉴和采纳。他说，您不怕别人抢了你的饭碗？我说，中国之大，个人精力有限，就是我一辈子不停地做咨询，焉能服务多少家企业呢？他说也是。如果我的方法能让同行们借鉴，能让更多的企业接受，那我不是给更多的企业带来了帮助，不是更有成就感吗？同行说赞成您的做法，张国祥老师的胸怀无人能及。

那我就献丑了。我的诊断报告可以说要言不烦，惜墨如金，除了现象概括，绝不多用一字，直指问题关键、直言改善方法，更无废话一句。整个诊断报告书从不超过一张 A4纸，企业规模小点的，连一半的篇幅也不要。毫不夸张地说，我的诊断报告就是一张处方。坦率地说，我的诊断报告就是按处方的原则撰写的。诊断报告共分四个部分：症状、病因、病名、治疗方法（处方）。现略作解释如下：

症状：企业管理状况的现象概括。

如：决策草率、朝令夕改、会议成堆、议而不决、权力集中、层层请示、机构不全、职责不清、责任不明、是非难断、办事拖拉、效率低下、有功互争、有过互诿、干部胆小、不讲真话……

又如：奖惩制度，奖少罚多，不知有对，只知有错……

病因：问题产生的根源。

如：管理落后、方式简单、不善学习、祸害为甚、参观取经、仅学皮毛、浅尝辄止、囫囵吞枣……

又如：战略不彰，下层迷茫；制度高阁，推诿避责；上层内耗，下层虚耗；

再如：旧路车多，交通堵塞，体大衣小，成长烦恼。

病名：企业管理问题的主要类别。

如：成长企业综合症、盲目发展肥胖症（盲目多元化）、严重贫血症（资金或人才短缺）

处方：管理改善的主要方式方法。

如：明确战略，分类决策；重组机构，消除重叠；新增监察，独立审核；合并挖潜，岗位重设；优化流程，量化职责……

又如：同工同酬，奖励有别，增效增收，努力可得；内升外引，同一原则，强基固本，体系整合，消除堵塞，车顺人乐……

总之，现象判断准确、分析原因深刻、确定病名无误、开具处方有用就是一个好的调研诊断报告。因为这才是企业所需要的结论和建议。