树行业标杆 学习长江三峡开发总公司打造ERP系统

长江三峡总公司是从事多项大型水电工程建设投资、生产运营和多种经营的特大型国有企业集团，建设统一的财务管理和业务运行信息平台对集团来说具有重要的战略意义。从03年集团上ERP项目至今，已经走过了五个年头。
在这段时间内，项目是如何实施的，集团的战略发生了哪些变化，ERP系统给集团带来了怎样的好处……带着这些问题，记者采访了长江三峡开发总公司资产财务部总会计处副处长任涛先生(下称任处长)，让他来解除读者心中的谜团，学习国有企业是如何上ERP项目的。

　　03年公司业务加重 上NC刻不容缓

　　2003年初，三峡工程实现了水库蓄水、通航、发电等。经国务院批准，中国三峡总公司在金沙江上游相继建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩等四个梯级电站，装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。在这种情况下，长江三峡开发总公司由原来单一的项目建设法人过渡为一个投资主体，同时管理多个跨地域的项目。在这种转变下，对于企业的集团管理提出了更高的要求。因此公司建立了“资金集中收付、会计分级核算、全面预算管理、数据综合分析”的集团公司财务集中管理体系。经过多方考察，公司最终选择了用友NC的解决方案。

　　项目前期准备充分一把手支持起决定作用

　　在真枪实干的时候，长江三峡开发总公司遇到了很多困难，并一一攻克，但是眼前面临着一个最大的困难：整合。一是重新整合财务体系和整体业务流程再造。对于这个问题，公司早做了准备。在前一年的经理办公会上就提出了调整原有财务机构的预案。任处长想到这些，不禁说这个过程是非常痛苦的，涵盖了除了信息化之外的难点;二是对会计核算的流程进行再造。在这一年三峡总公司编制了厚厚的4本财务核算规范(《三峡总公司会计核算办法》)，他边说边用手比划出大概6cm长的厚度。

　　项目前期，任处长印象很是深刻，他认为这是整个项目最困难的阶段。不仅体现在核算的变化，技术上的难题，更是下属员工思想观念的转变和操作习惯的改变。在这过程中，任处长认为长江三峡开发总公司的“一把手”对项目的支持是至关重要的，“如果没有总经理办公会的大力支持，项目就没办法推动下去，不过还好没有特别顽固的“钉子户”阻碍项目的进行。”任处长风趣地说。经过近两年的努力，长江三峡开发总公司的ERP项目完成了基础的框架的体系的建设这第一阶段。后续的阶段正在分步实施。

　　因地制宜 实事求是上系统

　　03年，集团的一些变化导致了公司财务的集约化运营。从93年开始，长江三峡开发总公司总公司投资近一个亿的的信息管理系统在10年当中发挥了巨大的作用，财务核算是和工程紧密相连的，工程的每一步都在系统里，包括混凝土浇筑，浇筑到什么程度，由监理进行监督完成后，才能进行财务结算。可以说这个系统在工程建设管理上有着不可替代的作用。同样扮演不可替代角色的是EPMS(电力生产管理系统)，它在葛洲坝电厂和三峡电厂对电力生产的管理也是起着不可或缺的作用。出于这些考虑，三峡公司认为软件必须以开放为前提，能够进行外部数据交换，不用全新购买所有的模块，采取因地制宜、实事求是的策略。整个不到1000万的投资用在了财务系统和人力资源系统上。在实施的过程中，用友的数据交换平台可以满足公司接受各系统的数据，包括财务数据、固定资产数据。

　　部门分工明确 安全防范设专岗

　　长江三峡开发总公司设有专门的信息中心。信息系统在建设过程当中，信息中心主要负责系统的建设，资产财务部主要业务的需求，信息中心负责系统建设和系统维护，包括数据库维护、服务器的管理等。公司明确了各自的职责，涉及到业务方面的事情是由自己来负责，涉及到技术方面的问题是由信息中心来负责。一般是由业务部门提需求，然后进行协调，形成实施方案，最后由信息中心来实施。

　　在企业信息化的建设过程中，信息安全意识和安全措施都是比较薄弱的环节，尤其是财务系统。在这点上，长江三峡开发总公司做了周密的部署，他们认为风险来自两个方面，一个是技术风险，一个是业务风险。技术风险主要体现在数据的丢失与篡改，对于这个问题，主要解决手段主要靠数据灾难性备份和严格的权限管理;在业务风险上，公司用了“数据稽核”这个岗位加以防范，由资产财务部设置专人专岗来完成，并且每个季度出一份“数据稽核报告”。

　　资产规模翻倍 ERP项目功不可没

　　当记者问到长江三峡开发总公司上NC平台最重要的意义体现在何处时，任处长解释说这个项目梳理了公司的财务管理关系，加强了财务分析管理，并且能够进行实时监控，克服了以前“突击检查”所带来的弊端。还有就是提高了财务核算的效率。

　　经过了实施的“阵痛”之后，目前在长江三峡开发总公司集团内部已经是非常适应了新系统，并且除了本部以外，各下属单位现在也已经达到一个新的台阶，他们开始主动提出需求，比如实业公司强烈要求增设总公司没有的存货模块，并且在去年底已经开始实施，深度的应用了。三峡总公司的资产规模从2003年的1000多亿增加到2007年的2000多亿，资金结算规模也翻了倍，但财务人员并没有增加多少。

在电力行业里面，长江三峡开发总公司电力系统有着绝对重要的地位和意义。三峡总公司集中财务管理体系曾获得了第13届中企联管理创新成果2等奖;三峡总公司的财务集中核算系统在06年专门向国资委、国家统计局汇报建设情况;07年6月，由国资委和中企联参加了在三峡总公司的现场会，三峡总公司介绍了经验等。

　　任处长介绍说随着企业规模、业务以及地域的不断扩展，集中财务管理是发展的一个趋势，目前很多央企都在推行这种集中式的财务管理制度。07年7月，中央企业信息化建设和集中财务管理经验交流会在三峡工区召开，有100多家央企参加，三峡总公司在大会上做了报告。

　　而且在财务集中管理的同时，以后还要引入资金集中管理模式。财务要集中，资金同样也要集中，管了帐还要管好钱，目前三峡总公司要求所有的资金结算和存款必须放入财务公司进行统一管理，财务公司开放电子服务系统，有一个网上银行系统，然后将资金结算和财务核算结合到了一起，通过技术手段保证了资金支付的不重复、不错、不漏。

　　任处长吐苦水 信息系统建设过程是把辛酸泪

　　当中，记者也问到了任处长的工作职责。任处长回答说：“我主要是思考如何利用信息化进行财务管理，结合集团的整体战略，为集团财务管理的发展和变化提供意见和建议。其次就是保证财务管理系统与各方面的协调，我就像一个中间人，要在整个集团内部进行各种沟通，与其他部门进行协调。另外就是吸收一些技术变革，与其他兄弟单位进行一些交流。”

　　采访期间，任处长也吐了苦水，他认为财务信息系统建设这个过程是一把辛酸泪，首先就是前期的集中和统一的工作难度比较大，再一个就是实施过程当中的工作强度比较大。

　　任处长用例子来证明了这一点：“长江电力财务核算用的是用友U8的系统，它下属的各个电厂用的是EPMS系统，要统一到财务系统里面来，首先就是要财务人员熟悉从U8到NC的操作，他们很不适应，我们做了很多培训，界面也不一样。另外有大量的基础数据要录入，比如每年的大修理项目、技术改造项目等。集中财务管理最根本的就是会计科目的统一，在以前的系统里面都是自行设置的会计科目体系，科目编码、科目名称和总公司也是不一样的，所以也是做了大量的工作，对原有的会计科目体系进行改造，改造完成以后才能合并数据。”