ERP失败原因分析

　ERP是英文EnterpriseResourcePlan的简称，作为一种企业管理软件，它是从欧美开始盛行，具有巨大的生命力，已经成为现代企业管理的一大帮手，目前在中国管理界，也同样成为一个热门的标志。

　　ERP能够在欧美成功，与欧美的管理文化相关。在“做应该做的事情”的工作方式下，尽管管理的理念不同，管理者的个性不同，公司文化不同，但是，很多具体工作都非常标准化，如同“管理学”作为一种科学，它确实以一种标准的课程教授着大学生最基本的常识，培训了一代又一代的职业经理人。

　　ERP通过企业信息的快速收集，透明化企业的数据信息；通过电脑对既定管理行为规则的重现，一方面将管理层扁平化，另外一方面，加强的数据分析的精确度和数据的及时性，运用得当，确实能够将传统管理环境中的很多问题，诸如数据精度差、可靠性差，对个人的依赖强、数据的透明度差，最大的问题是，数据在时间上的缓慢等所导致的大量人工分析，而各部门从本部标准而来的分析结果由于计算基础不同而很难进行准确汇集，以至于最后的结论偏差很大，需要大量的专业数据分析人员去掉其中“水分”而按另外的标准重新定制报表……

　　但是，作为一种新的管理手段，ERP的使用由于各企业的情况不一，而很具复杂性，它在西方世界的成功，得益于欧美管理的标准化，从而可以使用大体标准的流程对企业进行管理，SAP等品牌在欧美的成功，主要得益于此，而到了中国，中国的管理还处于一种原始状态，并不“按牌理出牌”，中国目前的管理水平也未能达到发达国家的层次，这注定了SAP在中国的失败，不仅是SAP，其他国外的大中型ERP软件在中国的推行基本以失败告终，大量的客户以花费巨大的资源以后，决定改用国产的ERP软件，这其中不仅是文化背景不同产生的沟通问题，还有中国的人才管理机制不同而产生的关于“人”的管理问题。

　　不管怎么样，外国的ERP软件在中国多数企业，以“莫名其妙”的他们不理解的原因失败了，而中国的ERP软件，就其本质上来说，遭遇的，是同样的命运。

　　本文就国产ERP的实施失败进行阐述，试图说明目前ERP的误区，协助ERP的开发商以及使用者找到一条成功之路。

　　众所周知，ERP，特别是，制造业ERP的实施是非常容易失败的，很多公司在实施后，虽然号称已经成功，但是，作为一种企业管理的软件，它的成与败，实在不是非专业人所能够评价的，不管怎么说，使用了一套软件后，能够帮助到公司运作，已经会让许多管理者满意了，可是，作为一套ERP软件，它应该做到哪种程度，实际做到了哪种程度，这需要专业人员进行评价，而这评价人，应该是中立于实施与被实施双方的专业人员在进行充分的研究后，出具的专业评估报告，目前国内这种人才很少，即使有，也很少独立，基本都在ERP公司就职，对企业来说，这种信息的不对称，导致了许多ERP的成功案例其实只是一个仅仅勉强使用起来了的东西，它的价值甚至没有发挥到“还可以”的程度。

　　ERP实施失败，大体来说，有三方面原因：软件本身的不完善，实施制度的缺陷、以及实施过程中的不良方案。本文就此三大方面进行综述如下：

　　一、软件本身的不完善。

　　电脑软件的发展过程，决定了ERP本身基础的脆弱。

　　ERP软件的发展过程是从库存软件及帐务软件开始的，帐务软件、MRP、MRP2……

　　而最初开始编写的财务、库存软件，是DOS版本，那时候的技术来说，很多相应的功能是不可能实现的，当时作为一种新的技术，能够在运算上帮助企业很多，这已经是一个很让人满意的改善了，在WINDOWS出现之前，不可能有人想象到应该为以后的技术发展而留有余地。

　　财务管理发展至上个世纪未，已经具有相当完善的制度，不论具体规则如何，它的本身就制度而言，每一个步骤都是不可或缺的，可是，在WINDOWS出现之前，在SQL、甚至FOXBASE出现之前，DOS版本本身的功能并不能够强大到可以完全重现整个财务管理过程，它只能够勉强做到一些基本的数据处理，减少大量的计算工作，而作为财务管理核心的监控管理，完全不能做到，但是，在当时来说，这已经足够让财务人员以及管理层满意了。

　　随着电脑科技的不断发展，管理软件也在不断进步中，可是，它的硬伤，却一直未能得到基本改善，为什么呢？

　　首先，电脑软件的编写，是由编程专业的人员来做的，而编程专业的人，未必是管理学专家，更加不可能是财务专家，他们编写的程序，是由相关管理学或者财务专家所做的方案或者流程而写出来的，他们本身甚至可能完全不懂管理或者财务，只是因为编写流程的过程对财务或者管理有了一定的了解而已，糟糕的是，很多人因此自以为很懂财务或者管理了，这导致他们没有耐性去接受新的东西，而事实上，财务管理理论及流程在不断发展，有时候，编程人员学习到的流程可能是错误的，这也影响了整个ERP流程编写的深度，造成了ERP进步的阻碍；而财务专家或者管理学专家们，对于电脑软件所能够达到的功能，并没有专业的了解。他们同时受DOS时代软件的影响，对于一些曾经不可能实现的功能有一种根深蒂固的“做不到”的想象，编程人员则是，不知道有此必要去做，这就导致了电脑科技在发展，而ERP并未得到真正发展，它停留在一个DOS版时代的瓶颈上，举步维艰，一遇到要求高的，认真的企业，就注定了失败的命运。

　　而电脑公司对于在销售过程中资讯处理的误区更加减缓了ERP软件的升级换代。比如，不论用友还是金碟，都没有一个客户网上投诉建议的平台，一个类似BBS的方便大家参与的地方；同时，培训过程中可以收集到的资讯也被全部浪费掉了，没有哪间公司会真正重视客户的需要后面所包含的原理，从而将管理科学真正电脑化，很多编程人员或者流程设计人员，是在与顾客沟通过程中，了解到企业管理，财务管理的部分流程的走法，可是，没有了解到这些流程的原理，从而导致了整个流程的形式化，而不能真正代入管理。

　　比如：制造业，BOM的为一个工艺流程管理，会一步一步地从原材料到产成品，可是，不能反过来，这就很离谱了，因为，既然可以装，当然应该可以卸，在环保的当今，装成了次品的东西，很多公司比如珠宝企业，拆卸是很正常的流程，可是，不能做到，为什么？次品的报废没有管理，这说明，编写流程的人，他了解了一点点生产流程，可是，没有理解生产流程，在一开始的设计，就缺乏了这一个字段的设置。

　　其次，软件公司作为一个以盈利为目的的商业公司，如果要真正做到重现整个管理流程，可能意味着以前全部的数据库架构都要重新来过，这意味着巨大的成本，在市场上还没有提出这类要求之前，以当今中国的现实来说，即使有人看到，也不可能有公司主动去推翻自己的旧版本而花费巨大的资源去做的。

　　有些后来的软件，比如金碟，虽然它是在WINDOWS后出现的，但是，它却同样受到DOS版本软件时代的约束，同时，出于成本考虑，在它成立之初，并未花太多资源在财务顾问方面，而整个ERP的中心，或者说，一个企业的中心，是盈利，是财务预算、管理与监控，这也同时导致了它带有了这种硬伤。

　　随着电脑科技的发展，这种硬伤一直延续下来，导致ERP本身具有不能解决的误区。

　　二、实施制度的缺陷

　　目前国内ERP的实施，涉及二方面：企业与软件提供商，企业方面来讲，他们有一批企业管理、财务管理的专业人才，有些公司也有IT人才，可是，没有一种IT+企业管理+财务管理的综合型人才，这类人才，目前大多数在外资ERP公司从业，国内软件企业基本没有，而企业内部就更加稀缺，从软件提供者来说，在商言商，他们是不可能主动承认其软件的失败的，而ERP的成与败也目前没有一个真正的标准，目前的方式基本上是由企业大体认可，勉强可用为标准，这而这其中，也不可否认地包括了ERP推行小组企业方，或者ERP购买决策方对自我评价时的自我价值考虑。

　　目前使用的制度是由企业与软件提供商双方进行的一种由软件提供商占绝对知识优势合作方式，对企业ERP实施极为不利，它的直接后果是，产生大量已经失败的“成功案例”。

　　ERP的实施制度，我认为，应该如下：

　　S1、企业寻找独立于ERP公司以外的顾问

　　S2、与顾问协商ERP的功能及需要达到的目标，确定未来实现管理提升的步骤及ERP实施步骤

　　S3、企业寻找ERP软件品牌，期间，企业不宜太多人员参与，顾问有义务参与过程，将各品牌的优劣与企业共同协商，由企业决定采购，顾问可对合同条款根据企业具体情况提出建议

　　S4、企业与顾问根据将购买软件的功能，商讨培训方案、实施步骤

　　S5、顾问参与每一实施方案的确定及实施验收。

　　S6、顾问根据企业管理的不断提高对企业ERP软件功能提出升级方案与企业决策层共同讨论并与软件公司沟通进行相对应的升级。（目前所有软件都流行功能的升级，其实，不是所有功能都有用，也不是所有升级都适合企业，ERP相对于企业，应该提倡“够用就好，不必最新级”）

　　S7、新一轮的升级及培训验收等。

　　其中：

　　对顾问的要求：

　　A.有多年的财务管理经验

　　B.有多年企业管理经验

　　C.有多年ERP实施经验

　　D.对电脑编程有一定了解

　　E.具备诚信

　　对企业的要求：

　　A.有实施ERP的强烈愿望

　　B.具备实现ERP的文化

　　C.企业决策者人数不超过二人，且两人意见能够达成一到致

　　对软件公司的要求：

　　A.有一套相对成熟的ERP系统

　　B.有多位有经验的实施人员

　　C.有专门的培训机构

　　D.有诚信

　　三、实施过程中的不良方案

　　ERP作为一个管理软件，由于它本身的问题以及管理工作本身的差异，在使用前，需要按照企业的具体情况进行配置，这种配置的过程，叫做“实施”，实施过程包括：使用人员培训、企业状况调研、企业需求调研，可行性方案的提出及确立、软件配置并试运行、软件正式运行及验收。

　　完成这六步，需要大量的专业人员及非常的敬业态度，（这个过程，如果善加利用，会是软件公司改善软件的一个非常好的机会，顾客的需求通常可以令软件公司受益匪浅，大部分软件的升级，是由这个过程中得到的资讯而来的，可是，以目前中国两大软件：用友及金碟的现实情况而言，真正将这些资源利用得很好的情况并未发生。）这方面，目前从事软件待业的专业人员不可谓不多，可是，分配不匀，编程人员为主，管理及财务专家不多，而同时兼这两方面的，几乎可以忽略不计；而敬业态度，就我所接触到的人而言，用友金碟广州总部是没有的，其他地方的，也许有，我不知道，但是，即使有，也未能发挥出应该有的作用，它们目前软件及管理的现实已经充分说明了这一点。

　　下面，以我国最大的两大国产软件商用友和金碟为例，就实施的六步进行分别阐述。

　　A、使用人员培训。

　　以用友及金碟的情况而言，第一，培训人才非常少，金碟甚至将培训外包，当做一种负担而将未接触过软件而不受DOS影响的财务、仓库、生产、管理各部门富有经验的人员在学习过程中所提建议或者意见置之不理，放弃了不需要太多成本就可以得到的经验，而培训老师有时候可能到软件公司上班不久，本人对软件的了解都很是有限，试想，一位刚中专毕业，没有太多工作经验的人，经过匆匆粗略培训后，就开始对客户进行培训，他们甚至不懂得基本的礼节，这种培训效果，可想而知。

　　而除去例行的培训外，任何特别部分的功能的使用，都会有一种“面对面”的培训，而这种培训，通常是由实施人员进行的，他们有的对软件本身的了解也很有限，同时，由于知识的局限性，他们对软件的介绍也只流于“令人可以勉强使用”。

　　而各软件公司的计薪制度，比如，在培训方面投入过多会影响整个项目的成本，从而导致实施人员收入的降低。

　　这种培训方式，使整个培训流于形式，这种过程甚至会令软件使用人员对软件产生抵触。从而在ERP实施过程中，埋下失败的暗伤。

　　B、企业状况调研与企业需求调研。

　　企业情况调研包括两方面，一是，企业购买软件前的调研，另外一个是，企业已经购买软件时的调研，这两个调研都很重要，但是，一般软件公司只重视第二次调研，把第一次得到的信息完全浪费掉，这是导致ERP软件进步慢，需要一次次慢慢升级增加功能而不能的进行跳跃式升级的原因之一。

　　企业情况调研过程是一个企业与实施人员的配合过程，它不仅要求企业人员的良好素质及企业文化的良性，更要求软件实施人员的专业能力、应变能力、理解能力、以及沟通能力，而对准备实施软件的彻底了解，是基本要求，它是令企业相关人员信任的基础。

　　首先，企业方面来说，企业需要做的，是成立一个专门实施小组，这个小组的成员，一般应由各部门主管人员或者主要技术人员组成，小组组长，原则上是公司最高决策人，副组长为推动项目的实际负责人，他在组长的相关授权下开展工作，组织本公司实施过程相关人员安排，这个小组必须是一个权力相当集中的部门，互相之间的沟通必须顺畅，副组长本人必须了解软件并且对本公司动作具有相当的了解，最好的方式是，先对副组长人选进行系统全面的培训，目前两大软件公司并无这种动作模式，推选软件的主要负责人本身对软件的了解不够，也是导致ERP失败的原因之一。

　　而推行人的沟通，平衡各部门需求的能力也是顺利实施的一大关键，而他是否被足够授权，是否得到足够信任也是ERP成功的一大关键。

　　对企业实施小组的其他成员来说，实施ERP有利，但是，由于信息公开，权限明确，人为浮动管理机会减少以及其他各方面原因，会对ERP使用过程中可能产生的最初的不便或者不习惯进行夸大，也有可能对ERP功能的要求从本位主义出发而不愿意进行任何让步，这是导致ERP实施过程中需要反复协商沟通，令软件不能达到相应功能的原因之一，有时候，甚至直接导致ERP失败。

　　而一个合格的软件公司的实施人员，他必须有熟练的专业能力，并且，善于聆听。在沟通的过程中，他必须首先把自己相对于客户的知识优势，资源优势摆开，听清楚对方的每一句话，并理解这些话背后的意思，同时，做好笔记，进行反复思考后，提出成熟的建议，他们必须具备的一种特质是“谨慎”，一个合格的实施小组，不可能只有一个人，它必须由软件专业、管理专业、财务专业的人组成，目前对实施的收费参照国际标准在用，按一天六千以上RMB收费，可是，人员的配备确差劲得可笑，金碟有刚毕业的学生作为实施小组成员，它的实施小组成员有对金碟软件极度不熟悉的人，而用友也曾经出现过这种情况，不管怎么样，他们的实施小组成员很多都未能完全达标。

　　这之中，对于软件公司本身的管理不完善也有关系。无论是用友还是金碟，他们在推销软件的过程中，会有业务员TO软件工程师TO实施顾问等一系列的会面，而每一次，企业都会有所要求或者疑问，都没有详细的记录并且与其公司其他相关人员共享，企业需要一次次重复他们的需求，在决定使用软件之前，企业管理层部分人员已经有点厌倦了这种会议，到实施过程中，又需要一次次重复曾经提及的需求。

　　人在最初的说明过程中，总是会比较有兴趣去多加了解及参与的，到了厌倦状态，就大抵只剩下抵触的反感了，所以，这也是导致实施不顺利的原因之一。

　　对ERP实施企业情况的调研，目前的运作方式以实施前调研为主，其后的修正是由企业提出新的需求来进行。

　　而事实上，一些对ERP完全不了解的人，不可能一次过对ERP的功能提出相对完整的需求，而在已经疲倦或者还有抵触情绪的状况下，很多人不可能对此提出很完整且相对公正的要求（注意：是公正的要求，不带自私、偏见的要求），ERP中最难的，是制造业的ERP，而它对管理人员的素质要求很高，事实上，中国目前制造业管理干部中，高素质的实在不太多，很多人已经有多年管理经验却也有多年不曾翻书，他们可以管理，却不懂原理，他们提出来的，未必是真正企业管理在软件同需要的功能，有时候，可能，软件本身就具体的功能已经让他们大开眼界了，不可能根据自己的管理提出具有建设性的建议，也有许多建议根本就是令ERP失败的建议，比如，将多级审核流程中的电脑审核流程去掉，用签名比较习惯也比较“可信”，比如，喜欢尽量用打印的方式处理自己的文件单据等根本没有必要的浪费的方式来留档……

　　所以，ERP的调研工作与ERP实施方案的修正都是不断在进行的，通过一轮轮的讨论与沟通，让企业管理层对软件有更加多的了解后，进行可能还比较大的修正，原则上来说，ERP的实施费用是比较合理的，可是，目前存在大量的打折，其原因就在于，软件提供商并未能做到“物有所值”，没有相应的人，便没有相应的能力，相对于SAP、ORCAL实施人员的工资水平，国内软件的实施人员工资低得可怜，只能吸引相当于其工资水平的人员参与，而软件行业是一个以人力成本为主的行业，人才的缺乏导致调研过程的失败，从而导致了实施整体的失败，从这一点来说，企业实施的所谓成功，是实施小组成员“公关能力”的成功，与软件的成功相去甚远。

　　C、可行性方案的提出及确立

　　初步调研及需求完成后，会有一个可行性方案提出来这个第一次提出的可行性方案决定的企业ERP的基调，它的可行性决定了企业ERP的成败。

　　可行性方案是一件严肃的工作，它可以容忍由于缺乏经验而令企业不完善，却不能容忍软件供应方实施人员的能力缺陷而产生的错误，这将导致一系列的失误，最后，导致整个项目的失败。

　　可行性方案的编写应该专业，它最起码应该包括整体方案，各功能细节方案、软件使用说明书等，应该用。PPT文件反复进行演示后，在软件中进行同步配置，让管理层首先进行试用，并反复商讨修正，然后定稿。

　　需要说明的是，ERP的使用，意味着管理水平的提升，但是，这不是一步到位的工作，是一种循序渐进的工作，很多公司ERP的使用，都想一步到位，软件是跟上去的，管理未必跟得上，而导致失败，所以希望一步到位的公司，它的ERP即使号称成功了，也不可能是真正的成功，它只是对现实的一种无奈的认可，或者，是一种知识缺乏下的自以为是的“成功”。

　　没有一步到位的管理提升，意味着没有一步到位的ERP实施

　　目前的可行性方案一般都只包括当时的，按管理层愿望而编写的流程草稿，它的一步到位的思想，注定了ERP项目的失败。

　　真正的ERP实施方案应该将ERP实施分期进行：第一期目标、流程、完成期限，以及下一期的目标、计划流程、预计完成期限

　　一个ERP的实施，不应该是一次性工作，它应该是一个三到五年甚至更长时间的不断提升的工作，它与目前的ERP报价方式是相符合的，却与运作方式不符合，这种矛盾，使ERP实施不被企业理解，也没有完全被，软件公司所理解，这一点，从实施费用的报价无论是价格还是报价方式都与国际接轨，但是，打折方式却为中国特有可以完全看出来。

　　中国有句俗话，“一分钱一分货”，目前国内ERP的实施，由于“货”不好，所以，价也不高，导致没有好的人愿意去从事这方面的工作，从而导致“货”更加不好，价于是也更加低的恶性循环。

　　这种恶性循环导致了ERP实施一直失败的恶性命运。

　　A到C的第一次循环，可以不限时间，可是，E与E的运行，应该在三个月内完成并成功，否则，便容易失败

　　D、软件配置并试运行

　　软件的实施方案顺利定稿后，便开始进入软件配置并试运行阶段，原则上，在此之前，相关操作人员应该已经进行了一系列的培训，并且已经相对熟悉了整套软件的基本功能，最好的方式是建立一个不限权限的帐套，让所有操作员都进行自由试用操作，这个过程，对企业来说，是对员人的一个考察过程，“适当的人呆在适当的岗位”其实是企业管理的成功要素，也是ERP实施过程中，协助企业进行岗位分配的一个过程，善于利用这个过程的实施小组人员，往往可以通过这个过程使原本不起眼的员工变得抢眼，发掘企业内隐藏的“高手”，同时，让原本不太好的方案得到“最理想”的结果。

　　以目前情况看，无论是软件提供方实施人员还是使用方的实施小组，都未能从这个过程得益，相反，他们经常会被一些“不配合”“不适应”“不正确使用”弄得焦头烂额，甚至把原本的目标丢失了，很多企业在完成ERP以后，发现，最终的结果与最初的要求完全是两回事，当然，也有是进步的两回事，也有是“不明白是怎么了”的两回事，所有的抱怨就是由此产生的。

　　ERP的配置，它不光是软件的配置，还是人员岗位的配置，把它只看成是软件的配置，是导致ERP实施失败的原因之一。

　　这个过程，不宜进行反复修改，从而造成使用人员的抵触，也不宜大面积使用，以方便进行修改时，创伤面的减小。企业ERP失败往往也会在这个点上过于轻率。

　　E、软件正式运行及验收

　　软件的正式运行前，必须进行一系列的宣传，达成一个共识：软件是需要修改的，每位员工都应该对使用过程中的问题提出建议，每个建议都必须得到充分的重视，不管是否采用，都应该有一个回复给到相关员工：如果采用，应该有一个奖励，如果不采用，也应该有一个说明以及代表企业管理层的一份谢意，以鼓励员工参与，从而发掘人才，同时提升软件的功效。

　　现实是，根据管理层的建议进行调试后，在正式运行时，走两个极端：A、强势推行，不接受建议或者意见；B、一有建议或者意见就要求修正。这种修改，或者不修改，都会将企业的管理推向误区，从而令软件最终失败。

　　对软件公司来说，最节约成本的就是，“你说怎么样就怎么样，你签字就好。”除非软件功能完全不能达到要求或者达到要求的成本过高，而对企业来说，它不能完全明白和理解软件应该做的和不应该做的事情，因此，相关要求有些简单得可笑，有些根本就不应该是软件的功能：目前国内两大ERP都有一些不太实用的噱头功能，而有些真正有用的功能却被忽视就是这样子产生的。

　　比如：金碟的“原件”附件的功能非常实用，但是，居然不是大的卖点，而那些“打印方式”“自由单据格式”却大行其道，说充分说明这一点；而其中最有代表性的，就是“自由报表”功能，其实，所有的查询既然可以导入EXCEL处理，那么，所谓的自由报表功能根本没有太大的意义，EXCEL已经可以将报表格式及打印做得完美，用不着再在软件上下太大功夫了，当然，企业特别有钱的例外……

　　比较能够说明这种现象的是，国外很多大的软件，如果具备导出EXCEL功能的话，在打印及报表方面的功能就不太强，到中国企业使用的时候，要进行的很大的“二次开发”，就是增加这方面的功能，行家比如我，看来觉得很可笑，外国人肯定高兴坏了，能收很多钱呢，不高兴就怪了。

　　在这个过程前，其实作为软件供应商方面的ERP实施顾问来说，他们用“中国式”方法从中的得益是：了解相关验收人员的权力程度以及公司的管理水平，从中给使用公司一个“已经比以前好得多了”的错觉，并且，通过“公关”行为，让并不太懂ERP的验收者在自已觉得自己很明白以后，顺利收货。

　　这个过程产生大量其实已经失败了的“成功案例”，很多决策者在一次次的动作过程中，感受到了有电脑的方便，但在一次次复杂的修正过程中，降低了最初的标准，（很多人的标准甚至是由软件提供者提供的）而勉强使用起来。

　　一个ERP的成功，如果是一次性的完成，它有90%的可能是一个虚假的成功，而试运行的过程中，企业从无到有的一个过程，无论如何，都是一个惊喜的过程，那些个“失败”的案例实在是前几步过程中太多错误造成的结果，这个结果，在现今ERP实施过程中，不断以大量的个案重复着。

　　其实，很多有经验的管理人员都有这样一个常识：验收是依据预先设定的一个标准做为参照而进行的一项审核对比是否相符的过程，但是，一到了ERP的验收，这样的一个常识就失效了，很多企业根本就没有标准，而作为软件提供方的企业，也没有提出过一个相关的标准出来，他们的共同说法是：“ERP的成功很难有一个标准”，如果没有了标准，又如何确定一个项目是否成功呢？

　　作为软件使用方来说，他们没有足够的知识量来做到一个预先的标准，作为一个黑色人种提供方来说，他们不愿意或者不能够提出这样的一个标准，即使他们提出了，是否客观，也是一个疑问，而作为第三方，ERP验收专业顾问，目前在公司似乎由管理专业的顾问公司或者财务专业的会计师事务所来承担，而这群人是否综合了管理、财务、IT专业三项能力，还是未知数，真正综合了这三项能力的ERP专业验收顾问，在目前的中国，似乎还是一个空白。

　　验收专业人员的空缺，是造成ERP项目最终失败的原因之一。

　　有些人会说，ERP的失败与推行方式、等相关，其实，整个ERP的推行过程，是一个管理提升的过程，不管方式如何，一个企业的文化往往对企业ERP实施成败起了决定性的作用，一个精明的软件公司，应该挑选合适的客户以减少失败的机会，而一家准备使用ERP的企业，应该看到由于信息透明化而产生的各方面“人”的主观意愿上的某种抵触情绪，以及人员配置过程中自己本身企业文化与ERP计划中的冲突问题，所有方案并不存在“最正确的”，只有“最适合的”。

　　总之，ERP实施过程，不仅是一个财产资源的整合过程，一个管理提升的过程，一个人力资源的重新整合的过程，它更加是一个管理理念的更改过程，不可能一步到位，它对于现代科技的专业化要求很高，并不存在一次性成功就此完成了的情况，它应该随着管理的提升不断进步，不止是企业如此，软件公司也应如此。