眼界决定成败？
原文：http://chucksblog.emc.com/chucks_blog/2013/03/does-horizontal-win.html
注明：本文内容基于 VMware VSAN beta 版本撰写，请访问http://www.vmware.com/products/virtual-san/获得有关正式版本的更新信息。
EMC 董事长兼首席执行官Joe Tucci 持此观点。
IT 行业的传统观点认为，供应商的终极目标是“拥有堆栈”：不仅要拥有客户需要的重要组件，而且要拥有组件之间的关键接口。
可供选择的产品或服务逐渐增多，但供应商数量不增反降，这些供应商的收入和利润节节攀升，竞争对手却处境尴尬，这不是一个鼓舞人心的现象。
行业中的巨无霸企业不胜枚举：IBM、Microsoft、HP 和 Oracle 等。
昨天的“机构投资者战略论坛”是一次与会者各抒己见、精彩纷呈的大会，Pat Gelsinger（VMware 首席执行官）、David Goulden（EMC 核心业务首席运营官）分别发表了精彩的观点。Paul Maritz 分享了全新Pivotal Initiative 的原理和结构，这是观众最感兴趣的话题。
但我认为 Joe 的以下观点应该获得当天的最巧妙论点奖：堆栈供应商如何颠覆传统的“拥有堆栈”模式？
我认为他的论证足够吸引眼球。
此论坛的由来
EMC 每年都举办一次以机构投资者和行业分析师为主要受众的活动。
这是一场相对开放的活动，任何人都可以通过网络广播进行关注，还可以下载主题演讲等内容。活动的所有内容都放在公共域内，供人阅读和评论。
Joe 高屋建瓴地分享了他的一个观点，即 EMC 正在逐步演变为三个松散结合的业务部门：
-- EMC II（信息基础架构）--存储、安全和内容管理等。
-- VMware（EMC 持有大部分股份）
-- 新成立的 PivotalInitiative，专注于下一代大数据/快数据应用程序和支持堆栈（如果您愿意，也可以称之为数据云）。
每个业务部门都针对各自业务分享了精彩观点，对行业变化趋势进行了前瞻性的论断，并对各自的业务机会以及他们目前的工作进行了说明。
尽管这些演讲面向的是财务分析师（TAM、CAGR 等），但其中提供的许多精良的技术详细信息一定会令感兴趣的人感到不虚此行。我非常喜欢这些演讲，我可能至少要写二十几篇博文来阐述相关内容！
Joe 提出的 EMC 模式
现在，我们企业分为两个不同的业务部门（EMC II 和 VMware），正如我们所说的，第三个业务部门已经整装待发，那就是 Pivotal。
您可能已经知道，EMC 核心业务（存储及相关业务）与 VMware 业务无法真正融合-- 在我们自己看来，这很大程度上是一种良好的合作伙伴关系。
这两家公司拥有完全独立的工程、营销、销售、企业支持和设施等。
正方观点？每家公司可以各施所能寻找机会并满足客户需求。并不一定非得协作或共享资源（除非双方都认为可以为本方带来最大利益）。
反方观点？两家公司的大客户都希望与一个而不是两个公司打交道（我经常听到这种说法）。有时，亦步亦趋地同时追随 EMC 与 VMware 的路线图需要费些功夫。显然，为两种完全独立的企业模式投入资金可能成本高昂而效率低下。
Pivotal 就是在这种背景下产生的：成立时拥有 1250 名员工，2013 年预计收入为 3 亿美元：EMC 与 VMware 分别持股 69% 和 31%。
Joe 为我们阐释了相当新颖的企业结构，即“业务联合，战略一致，各业务部门专注于执行自己的任务”。
我认为这里蕴含着一些重要观点。
曾在大公司工作过吗？
大公司习惯于固步自封，在 IT 这种发展迅速的行业中，这可能会成为致命弱点。
假设某个业务部门（例如部门 A）很想满足客户需求。他们会制定策略并准备投资。书面计划看上去很完美，那就放手去干吧！
但此时出现了结构问题 -- 部门 A 的想法可能会对 B、C 和 D 的目标造成不利影响，于是展开大量讨论（其实就是谈判）。为了减少对公司其他部门的影响，最初的想法可能需要进行调整甚至要被全盘否定。
各个业务部门的影响力并不相同：对于收入贡献大的部门，其影响力明显大于贡献较小却发展迅速的业务部门，从而使创新者陷入各种形式的窘境。如果无法得到公平解决，该冲突通常会上报给主管人员，继而进行更多的讨论和谈判等。进一步调整最初想法的情况屡见不鲜。
所有这些都需要耗时耗力。它并不像将实际想法付诸实践那样有趣，相当于一种企业创新税。如果税负变得太重，创新行动和新观点就会减少，原因很简单，每个人都知道主动提出新观点的人面前的路并不平坦。
情况更糟了。实施新观点会产生成本并占用资源。从经济角度考虑，共享和重复使用现有资源和功能是有吸引力的，哪怕这些资源和功能已经远不足以实现既定目标。发现、讨论、谈判以及对最初想法的扭曲和肆意篡改越多，所浪费的时间就越多，希望尝试新观点的人所付出的创新税也就越高。
创新甚至更少了。
正因为如此，您会发现，小公司将想法付诸实践的速度往往比大公司要快。当然，他们不具备快速扩展所需的资源，而这类资源在 IT 这种发展迅速的市场中同样重要。
因此，如果才能既保持灵活性并使用大量资源，又能保持战略一致性呢？
请进入 Joe 提出的“业务联合”模式。
管理层制定战略，业务层具体执行
您可以从不同演讲中看到一个共同的观点：每个业务负责人对本行业的动态以及可能产生的影响都有相同的认识。但每个人都认为，他们各自负责不同的部分：存储基础架构+安全性、“云”和大数据应用程序（从广义上讲）。
愿景共享，团队执行。
客户如何受益
当每个业务负责人在宏大的 EMC 战略为其划定的领地上漫步时，他会重复思索一个问题：这至少不是私人派对。
David Goulden 说得很清楚，EMCII 不仅要支持非 VMware 云堆栈，还要支持非Pivotal 大数据堆栈。
Pat Gelsinger 也明确表示，他会一如既往地支持非 EMC 基础架构堆栈和非Pivotal 大数据堆栈。
此外，为构筑一个强大的铁三角，Paul Maritz 希望每个人都知道，即将推出的“Pivotal 平台”将与云和基础设施完全无关（包括对流行的 Amazon 服务的支持）。
这不只是纸上谈兵。每个业务部门都有自己的业务计划，而目标就是在各自的细分市场中最大限度发现机会，这才是他们真正想做的事。
他们为什么要如此积极地公开自己的业务模式？为什么不像许多同行那样在各个层面讳莫如深？
因为这是客户所希望看到的。
公司各个实体之间会有良好的协作和融合吗？当然，不少客户都希望 EMC 技术组合中的所有组成部分能作为一个整体来工作。
但是，促使企业发展的主要动力来源于客户需求而非企业规定。
灵活性和专业知识与高效率和凝聚力
我承认，有时候我也会自问，为什么我们不像许多同行那样创造一个紧密融合在一起的一体化大型公司呢？一个完善的企业组合、一种标准的做事方式、各个位置都能使用的专有接口、一个大型共享资源池、一个销售代表以及一个支持团队等。
嗯，许多客户都会经常问我同样的问题。
我们选择的是一项慎重的战略决策。利用这种方式，就可以通过规模较小的业务单位加快创新速度以满足客户需求。您可以获得一个全面的专业知识库。各个实体就会更加灵活，响应速度更快，并在竞争中突显出强大的优势。
鱼与熊掌不可兼得。
EMC 于 2004 年收购 VMware 时，很多人都向Joe 颇具争议的理念投来了诧异的目光，Joe 认为应让这两家公司保持独立。这两家公司自 2012 以来发展势头都很迅猛。
但是，就像任何家庭一样，某些家庭成员做出的决定并不一定会受到其他家庭成员的欢迎。这就是生活，他们会按照最适合自己的方式来做事，而不是按照适合您的方式来做事。
我认为 Joe 是对的 -- 眼界决定成败 -- 在 IT 这类发展迅速的市场中尤其如此。
就像 EMC 做过的许多事情那样，我不知道后来者是否会很快效仿。
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作者： Chuck Hollis
近日，ChuckHollis 加入了 VMware，担任存储与高可用性部门首席策略专家。在 Chuck Hollis 的领导下，VMware成功发布了一款领先的软件定义的存储解决方案－VSAN。期间，他将其在存储行业和 IT 生态系统方面的真知灼见引入了VMware。加入 VMware 之前，Chuck Hollis 曾经在 EMC 任职 18 年，担任 EMC 全球营销首席技术官。他喜欢与客户和业内人士探讨各类技术话题。当然，也酷爱写博客。Chuck 与妻子和孩子们共同居住在马萨诸塞州的霍利斯顿。