两上两下的做项目计划的方法

 

项目计划的制定一般分为顶层计划和底层计划，顶层计划一般有叫做里程碑计划，对于大项目来说计划可能还不只是两层，还会有三层计划。项目实际是有三层计划，一层是里程碑计划，也就是整个项目共分为几个里程碑，这是整个项目各方共同遵守和沟通的基础。另外一个就是项目经理掌握的迭代计划，迭代计划是定义迭代目标和每次迭代的时间，一般是一个月左右的时间。每次迭代开始前，项目经理明确本次迭代的迭代目标，即每次迭代完成哪些需求用例、实现哪些用例以及完成测试哪些用例，另外就是本次迭代的时间点，以及为下一次迭代准备的需求和设计，因为下次迭代实现的用例必须在本次迭代要完成需求和设计的工作。

       所以项目经理在制定迭代目标和计划的时候称为“一上”。然后迭代目标和时间进度要明确给下面的组长，各个组长分别制定各自小组的底层计划，小组的底层计划的一个好的实践就是计划是大家一起开会制定的。不是组长一个人制定的，当然方法也可以不同，比如说组长先定一个，再跟组员讨论确认也是可以的。在项目中，这两种方式都有人在做。但是我没有评估哪种方式更好一些。各个小组带领成员细化计划的时候往往既要考虑到本次目标的实现达成和小组自己的能力，这其实本身就是小组个人对迭代目标的承诺。此之谓“一下”。

       接下来就是“二上”，底层计划制定完毕后，要提交项目经理和组长共同检查和确认，这时项目经理和组长关注的有三点：

       一是迭代目标是否达成实现？主要是时间点和资源；

       二是细化的计划的可行性，还有类似潜规则的就是是否有的制定的比较保守，直接一点就是是否有偷懒现象，这实际也是经常发生的情况；当然也有的比较乐观，估计不足，最后完不成任务，岂不是耽误了整个迭代的目标？

       三是计划的细化情况，一方面有些组长经验不多，这时是帮助组长的好机会。根据经验对计划中的任务的粒度、任务是否有冗余和缺失是关注的重点。我在项目中就发现有的组长逻辑思路不清楚，任务的细化不够，任务比较含糊，这样就导致后期的执行和检查会出现问题。

       所以“二上”非常重要。另外就是二上并不是只是项目经理一个人来做，要与组长一起讨论和沟通，把二上发现的问题及时与组长沟通和澄清解释。

       下面就是“二下”，将二上发现的问题和修改建议传达给组长和组员，重新根据计划中出现的问题进行修改和调整计划。

       “二下”完了就提交计划给项目经理，由项目经理来最后确认计划。但是并不是每次计划的制定都是这么顺利的，或者每个小组的计划都是两上两下的，有的会经历更多的来回和反复，甚至计划的制定周期在两周以上，当然这时工作是不能停止的。这种反复的原因在项目中主要是时间进度的调整以及会有临时性的变更和任务的影响。当然扯皮的情况在前期也是屡见不鲜的。

（以上写于2006-6-15于西安）

 该总结是在浪潮公司一位项目经理的影响下根据个人经验总结而来。