历经磨难，IBM如何转危为机？

1912年，克莱斯勒汽车公司创立。昨天克莱斯勒正式宣布申请破产保护。上个世纪80年代克莱斯勒也曾陷入危机，幸亏有了英雄艾柯卡凭借超人一样的魅力和能力，才挽救了克莱斯勒。

一个没有英雄的时代是寂寞的，然而一个需要英雄的时代是不幸的。董海洋为《艾柯卡自传》中文版所做的序这样开头。但艾柯卡的悲哀在于，他只是个英雄，英雄只能救一时之危难，却没有做出一个完整的体系或者商业模式，

1911年，早于克莱斯勒一年，IBM公司创始。IBM也与克莱斯勒经历了同样的大萧条和世界大战及石油危机，而且IBM在上个世纪的90年代也自编自导了一场生存危机以及十年重生路。与克莱斯勒不同的是，IBM不仅仅化险为夷度过危机，而且建立了一种制度化的价值观系统和体系。

在2008年，尽管全球金融危机的威胁不断加剧，IBM的业绩依然保持着稳定上升，并实现了创纪录的营业收入1036亿美元，税前利润167亿美元，也是创纪录的获利。作为企业界的常青树IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步前进。

 

IBM何以在金融危机中逆势而行？要寻找答案，我们需要回到1929年开始的那次大萧条。

 

如果从Charles F. Flint在1911年组建IBM的前身C-T-R公司算起，至1929年的大萧条，IBM只有18岁，与1988年成立的华为公司年纪相当。像许多中国企业家一样，老沃森(Thomas Watson Sr)在掌管IBM 15年之后，正值发展的黄金时期，遭遇上人类历史上最残酷的经济危机。

 

在大萧条中，IBM的客户成批地破产，那些幸存下来的客户也是大笔削减订单。与其他的同行一样，IBM可以关闭工厂、削减研发费用、裁减员工，甚至寻求联盟与并购，以躲过这一严冬。然而，在老沃森的领导下，IBM决定独辟蹊径。

 

IBM坚定地认为，危机总会过去。当其他同行纷纷精兵简政准备冬眠的时候，IBM应该为下一个春天做出最勇敢的战略选择。在分析了公司所占用的各类资源之后，IBM坚信员工才是公司的最宝贵财富。所以IBM率先宣布，绝不关闭一家工厂，也不裁减一名员工，在危机关头，各级管理者必须比平时更加关怀员工。事实上，IBM是最早一批为员工提供人寿保险（1934年）和带薪休假（1937年）的公司。

 

在投资于员工的同时，IBM也在新技术上投下了重重的筹码。1932年IBM组建了一个职能部门，统筹公司的工程、研究、开发，用来集中支持所有产品线，第二年IBM更是投资了一百万美元在纽约建立了一个世界上最现代化的研发实验室。

 

与此同时，老沃森要求扩大生产规模提高产量。他告诉工厂负责人，如果现在没人订货，就将所生产的新型计算设备及其零部件放在仓库里好了。自然，IBM遇到了极大的财务压力，投资者此时也对IBM失去了信心。1932年IBM的股票跌到了1921年的水平。甚至董事会也曾考虑过解除老沃森的职位。多少年以后，管理学泰斗彼得.杜拉克在谈起此事的时候也说，“他(老沃森)真不知道他距离崩溃的边缘有多近”。

 

现在，我们已经无从断定，老沃森何以具备如此非凡的洞察力。当1935年美国政府发布社会安全法案，需要对2600万就业资料进行数据处理的时候，IBM积蓄的所有产品和技术立刻被抢购一空。在这号称“历史上最大规模数据处理业务”中，IBM的产品表现卓越，后续的订单因此便蜂拥而至。

 

于是，那时所有和IBM竞争做打孔机和计算设备的公司都随之消失了，只有IBM开发出了大型计算机。后来，在GE, RCA, Univac, NCR等8家主要的大型机生产企业中，7家都放弃了，只有IBM成功转型到了小型机。然后，在DEC、王安等6家生产小型机的企业中，有4家破产或被并购了，又是IBM开创了个人电脑的新纪元。今天，IBM又是第一个将个人电脑业务剥离出去，全力转向IT服务。

 

在大萧条中，老沃森领导IBM做出了大胆的商业决策，如果说这多少有些戏剧性的话，IBM长期投资于员工发展和技术研发，则是坚持了100年来的基本策略。危机中员工更忠诚，也更有创造力；反周期进行研发投资更节省，也更容易脱颖而出。在这些不寻常举措的背后，其实是一个极其简单的道理：以不变应万变，唯有坚守公司的核心价值观，始终关心员工、服务客户、追求卓越，才能在危机过后的下一个高峰独占鳌头。

 

在2008年11月7日发给IBM所有员工的信件中，IBM现任CEO彭明盛说，尽管我们和所有人一样面临着严峻的经济环境，但由于过去的几年里我们不断重塑自己，我们今天所处的位置允许我们领先一步描绘新的蓝图，并提供与众不同的解决方案。

 

美国前总统肯尼迪也了解中文的微妙，他曾说过，危机一词在中文里由“危”和“机”两个字组成，我们不仅要防范“危”，也要把握“机”。

 

危机中转型，机会永远留给有准备的人。