梳理出项目整体管理和项目范围管理的重点
梳理出项目整体管理和项目范围管理的重点
一、项目整体管理
1、 项目整体管理的主要活动和流程
项目整体管理的过程包括内容：
(1)、项目启动。制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
(2)、制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。
(3)、制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。
(4)、指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
(5)、监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目的管理计划 所定义的项目目标。
(6)、整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。
(7)、项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
2、项目启动
项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
2.1、项目章程的作用和内容
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，也可由投资人发布。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
项目章程主要内容：
(1)、基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
(2)、项目必要满足的业务要求或产品需求。
(3)、项目的目的或者项目的立项的理由。
(4)、委托的项目经理及项目经理的权限级别。
(5)、概要的里程碑进度计划。
(6)、项目干系人的影响。
(7)、职能组织及其参与。
(8)、组织的、环境的和外部的假设。
(9)、组织的、环境的和外部的约束。
(10)、论证项目的业务方案，包括投资回报率。
(11)、概要预算。
2.2、项目启动的依据
合同，项目工作说明书
2.3、项目启动的方法、技术和工具
项目管理方法，项目管理信息系统，专家判断
2.4、项目启动过程的成果
项目章程
3、编制项目范围说明书(初步)
项目范围说明书的内容根据其应用领域和项目的复杂性的不同而不同。
3.1、制定项目范围说明书(初步)的技术和工具
项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断
3.2、制定项目范围说明书(初步)的输入和输出
制定项目范围说明书(初步)的输入：项目章程，工作说明书
制定项目范围说明书(初步)的输出：项目范围说明书(初步)
4、制定项目管理计划
4.1、项目管理计划的含义、作用和内容
除进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个多个分计划。项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或者项目计划。
4.2、项目计划编制工作所遵循的基本原则
重点是逐步精确。近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断地细化。
4.3、制定项目管理计划的主要方法
项目管理方法论，项目信息管理系统，专家判断
4.4、制定项目管理计划的输入、输出
制定项目管理计划的输入：项目范围说明书(初步)，项目章程，来自各计划过程的输出
制定项目管理计划的输入：项目管理计划，配置管理系统，变更控制系统
5、指导和管理项目执行
5.1、指导和管理项目执行的方法
项目管理方法论，项目管理信息系统
5.2、指导和管理项目执行的输入、输出
指导和管理项目执行的输入：项目管理计划，已批准的纠正措施，已批准的变更申请
指导和管理项目执行的输出：可交付成果，请求的变更，已实施的变更，工作绩效数据
6、监督和控制项目
6.1、监督和控制项目的方法
项目管理方法论，项目管理信息系统，挣值管理，专家判断
6.2、监督和控制项目的输入、输出
监督和控制项目的输入：工作绩效信息，绩效报告，项目管理计划
监督和控制项目的输出：请求的变更，项目报告
7、整体变更控制
整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。
CCB变更控制委员会，可由1人组成，为监理方总监或者业务代表；可由3人以上单数组成，为甲、乙和监理方领导等组成，甲方不能当CCB主席。
CCB是决策机构，不是作业机构。
7.1、整体变更控制的方法
项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断
变更控制流程：
(1)、受理变更申请
(2)、变更的整体影响分析
(3)、接收或拒绝变更
(4)、执行变更
(5)、变更结果追踪与审核
7.2、整体变更控制的输入、输出
整体变更控制的输入：申请的变更，工作绩效信息，项目管理计划
整体变更控制的输出：变更申请被批准或被拒绝，项目管理计划(已批准更新)
8、项目收尾
项目收尾过程也确定了验证和记录项目可交付物的步骤；协调并与客户或赞助人互动，以便他们正式接收可交付物；如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。
项目收尾：管理收尾和合同收尾
项目收尾的方法：项目管理方法论，项目管理信息系统，专家判断
项目收尾的输入：合同文件，项目管理计划
项目收尾的输出：最终产品、服务或成果的移交，管理收尾办法和合同收尾办法
二、项目范围管理
项目范围管理的5个管理过程：
(1)、编制范围管理计划：制定一个范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
(2)、范围定义：这个过程给出关于项目和产品的详细描叙。
(3)、创建工作分解结构：将项目的可交付成果和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。
(4)、范围确认：该过程决定是否正式接收已完成的项目可交付成果。
(5)、范围控制：监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
1、产品范围与项目范围
产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
项目范围：未了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。产品范围是否完成要基于产品要求来度量。
2、编制范围管理计划
2.1、编制范围管理计划的工具和技术
专家判断，模板、表格和标准
2.2、编制范围管理计划的输入、输出
编制范围管理计划的输入：项目管理计划，项目章程，项目范围说明书(初步)
编制范围管理计划的输出：项目范围管理计划
项目范围说明书内容：
(1)、根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。
(2)、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。
(3)、关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。
(4)、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
3、范围定义
3.1、范围定义的工具和技术
产品分析，识别出多个可选方案，专家判断
3.2、范围定义的输入、输出
范围定义的输入：项目范围管理计划，项目章程和初步的范围说明书
范围定义的输出：项目范围说明书(详细)，更新的项目文档
项目范围说明书(详细)的内容：
(1)、项目的目的
(2)、产品范围描叙
(3)、项目的可交付物
(4)、项目边界
(5)、产品验收标准
(6)、项目的约束条件
(7)、项目的假定
4、创建工作分解结构
WBS的最低层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、假定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
WBS表示形式主要有2种：
(1)、分级的树形结构，类似组织结构图。层次清晰，非常直观，结构性强，但不容易修改。一般适用于中小型项目
(2)、列表形式，类似于书籍的分级目录。直观性差。常用语大型、复杂项目
4.1、创建WBS的工具和技术
分解，工作分解结构模板，滚动波轮式计划
WBS分解包括活动：
(1)、识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
(2)、构造和组织WBS
(3)、把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元
(4)、为WBS的工作单元分配代码
(5)、确认工作分解的程度是否必要和充分的。
分解WBS的方法：
(1)、使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。
(2)、把项目重要的可交付物作为分解的第一层
(3)、把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
分解工作结构应把握原则：
(1)、在各层次上保存项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
(2)、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
(3)、相同层次的工作单元应有相同性质
(4)、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容
(5)、便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
(6)、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
(7)、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
(8)、WBS的最低层次的工作单位是工作包。
4.2、创建WBS的输入、输出
创建WBS的输入：详细的范围说明书，项目管理计划
创建WBS的输出：范围基准，WBS和WBS字典，更新的项目管理计划
5、范围确认
范围确认应该贯穿项目的始终。
范围确认是有关工作结果的接受问题，质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
范围确认的工具和技术：检查
范围确认的输入：项目管理计划，可交付物
范围确认的输出：可接受的项目可交付物和工作，变更申请
6、范围控制
范围控制内容：影响导致范围变更的因素，确认所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。
范围控制的工具和技术：偏差分析，重新制定计划，变更控制系统和变更控制委员会，配置管理系统
范围控制的输入：工作绩效数据，绩效报告，项目管理计划，已批准的变更请求
范围控制的输出：工作绩效，变更请求，更新的项目管理计划