CIO思考:为什么IT规划用心良苦却不受重视？（摘要）

 

CIO 思考: 为什么IT 规划用心良苦却不受重视？（摘要）

 

企业信息化总是经历风风雨雨，并伴着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时，许多 CIO 千言万语，感慨万千。当问到公司是否有制定 IT 规划 ? 许多 CIO 却表现出沉默寡言。对于很多 CIO 来说，制定 IT 规划可能是捣弄一些数字，目的在于制定出 IT 部门工作计划和预算，以提供给高层参考和批准。

 

事实证明，很多企业的 CIO 都是把 IT 规划想得太简单，诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况，兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中，没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。因此，多走了很多的弯路，尝试了许多折戟沉沙的阵痛，在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传，以至于不得不做出项目暂停的决定。实际上对于 CIO 来说，规划一个完整的 IT 规划的过程往往需要考虑更多的因素，甚至是长时间的痛苦工作。

 

为什么不重视 IT 规划 ?

“IT 规划，不就是做个计划吗 ? 这事容易，琢磨一下就可以了 ” ，常常听到有 CIO 这样说。无疑， IT 规划有时候拍拍脑袋可以得到答案，而费心费力做 IT 规划同样得到类似的答案，那么区别在哪里 ?

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IT 规划，本质上是在企业管理和 IT 之间搭起一座桥梁，然后从 IT 的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题，其中有些来自于战略、组织，也有的来自于 IT; 有些是局部的，比如客户信息的统一管理 ; 还有的是全局的、系统性问题，比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类，才能清楚地了解问题的涉及面，从而提出相应的解决方案。

 

IT 规划是多项目管理的必然需求

“ 轻 IT 规划，重建设的战略 ” 会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理 ―― 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数 CIO 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚，这正是 IT 规划意味深长的地方。

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从过去单个 IT 项目的实施，到 OA 系统、 ERP 系统、 CRM 系统、决策支持系统等多项目的管理，是企业必然会遇到的一道坎。而且，多 IT 项目管理今后将是一个常态，越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的 IT 项目。在有限的资源下，如何管理好 IT 建设已经是一个迫在眉睫的需要，而良好的 IT 规划，正是 CIO 破解多项目管理难题的有效方法之一。

 

IT 规划宜分步走，忌盲目好大喜功

近几年，许多企业陆续上线了很多项目， ERP 系统、 OA 系统、邮件系统、财务系统、 CRM 系统等。但逐渐也感觉到，这些系统在应用中各自为政，难以统筹运营，缺乏统一的企业门户。过高地估计困难、会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心，使人们瞻前顾后 ; 但盲目好大喜功，则会让 IT 建设陷于困境。

IT 规划能明确技术现状和方向，保证一定程度上业务模式与 IT 系统的松耦合，能使 IT 系统长期支持业务模式的变化和调整。制订 IT 规划、对规划进行论证是 CIO 的重要职责，但忙碌的结果，可以说是几家欢喜几家愁，有的 IT 规划顺利通过，有的规划则饱受指责，最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的 IT 规划呢 ?

(1) 从老总的角度看问题

做 IT 规划，一定要站在老总的角度看问题，不能光从 IT 角度就事论事，要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么，老总主要考虑的问题是什么，方向是什么 ,IT 规划应该围绕这个核心指导思想来进行。

IT 规划可以帮助一个企业通过分析 IT 现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的 IT 策略及发展路线。在规划方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题，同时必须要量化 IT 投资带来的价值，用数字说话，要满足老总关注的利润重点，淡化 IT 规划效益 “ 不明显 ” 的弱势。

 

(2) 与核心业务相融合

“ 凡事预则立，不预则废 ” ，在开展 IT 规划时，要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用，并对业务能力现状和 IT 能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析，揭示现状与企业愿景之间的差距，确定关键问题。 IT 能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析 IT 系统对企业未来发展的适应能力，给出 IT 能力评估。

在一个 IT 规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证 IT 规划的结果不会对这些系统带来负面影响，同时 IT 规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在 IT 规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说 IT 规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务。

 

(3) 从企业困境出发

IT 规划必须紧密结合企业当前发展趋势，不能太 “ 理想化 ” 。太高瞻远瞩，脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩，你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划，及企业发展的困境所在，找出企业管理环节中的薄弱点，突出企业急需解决的问题 ; 然后，从 IT 角度结合企业发展困境去考虑如何提供 IT 支持，从而制定相应的规划。

 

(4) 两套规划，分层次以保证执行和落实

作为 CIO 应当避免用一些专业术语去给老总做汇报，要简单明了地提出自己的规划。两套规划，一套给老总看，另一套是部门实施的具体规划。

IT 规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点，给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划，则需要动员更多的部门参与规划编制。 IT 规划最终实施时需要很多部门配合完成的，在规划的时候就让更多部门参与进来，使他们认同规划，这样规划的可行性会得到很大提升，在 IT 规划决策时，反对的声音就会少很多。

规划的结果要强调执行和落实，千万不要形成规划和实际实施两张皮，有时候很容易出现规划是规划，项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况，规划的权威性会大打折扣，最终使规划流于形式。

 

(5) 规划要考虑 “ 规划冗余 ”

所谓 “ 规划冗余 ” 是指要充分考虑未来各方面的情况，尤其是资源约束、外部变化等，做出不同情况下的多种方案，在执行中根据实际情况选择方案。当然，这些方案是有优先级差异的。对 IT 规划的实施风险进行分析，并指出如何规避各类风险，提高 IT 规划的成功保障程度。

最后，要考虑预期外的事务，在实际的工作中，很多 CIO 抱怨规划安排得好好的，可是规划却赶不上变化，经常会有一些意外事件发生。对于这类事件，要为每项规划适当地留有多余的时间，这取决于 CIO 的实际情况和工作经验来确定。