Apple研发过程揭秘
每个成功公司的背后，总有一个值得业界同行学习的研发过程。历史上，宝洁的产品经理制、摩托罗拉的六西格玛、IBM的IPD、微软的软件研发过程等等都产生过较大影响。我们也介绍过Facebook（参见：Facebook怎样开发软件：工程师驱动的文化）、腾讯、豆瓣（参见：腾讯、豆瓣诠释互联网研发之道）等公司富于特色的研发过程。
Apple公司一向神秘，这样一个历史很久而且规模不小的公司怎样能够克服常见的体制病，研发出一个个完美之物的呢？此前也有一些零散的资料，但Adam Lashinsky最近出版的新书Inside Apple: How America’s Most Admired–and Secretive–Company Really Works则有更系统的阐述。The Next Web网站的Matthew Panzarino 1月24日基于此书的章节发表了“This is how Apple’s top secret product development process works”一文，披露了Apple研发过程的许多细节。下面是此文的编译，译者是CSDN刘江。
Apple设计副总裁Ive工作中（图片来自TNW）
产品始自设计
Apple的设计师在公司内享受皇室般的待遇，产品以他们的思路马首是瞻。这与其他很多公司设计要受生产、财务的限制截然相反，在Apple，生产、财务部门都要听Jonathan Ive领导下的设计部门。设计师在用什么材料上没有成本和制造可行性方面的限制。
内部创业式研发
确定开始研发某个新产品后，就组建团队，并通过签署保密协议与公司其他部门隔离，有时也会采取物理隔离措施。负责敏感新项目的团队的办公区可能被封锁或者加上警戒。这样实际上是在公司内部创建了一个创业团队，他们只对高层负责，从而能独立于大公司的层级汇报组织体系。
Apple新产品流程（ANPP，Apple New Product Process）
产品开始设计后，就启动ANPP。ANPP是一个详细设定新产品开发过程中各个步骤的文档。这不是Apple原创的，但最早在Macintosh开发时就开始采用了。它详细制定了开发各个阶段，谁负责完成；在每个阶段谁负责什么内容，什么时候完成等。
【刘江评论】这里ANPP是一个文档的说法似乎有问题。曾经在Apple负责ANPP流程设计的Jeanne Bradford在LinkedIn上评论说，Apple之所以能在产品上比同行更强，就是基于两点，一是给设计师自由，二是ANPP能快速而高效地执行。
周一产品审查制
公司的高层团队（ET，Executive Team）每周一开会对每个在研发和生产过程中的产品进行审查。这之所以能做到，还要归功于Apple的产品总数不多。没有审查的产品将顺延到下周一。这样，任何产品的关键决策都会在两周内做出。
工程项目经理绝对控制生产
产品的生产过程，由一个工程项目经理（EPM，Engineering Program Manager）和一个全球采购经理（GSM，Global Supply Manager）负责。前者在此过程中有绝对的控制权，其权力之大，以至于有一个绰号叫“EPM黑帮”。这两个职位一般都由公司高层担任，大部分时间是中国监督生产。采购经理和项目经理是合作关系，但也时常会因为“什么最适合产品”之类的问题而关系紧张。
对产品反复设计、生产和测试
我们不时会看到Apple的产品泄漏出来的版本最终并没有发布。事实上，Apple的产品初次完成后，会再次进入设计和生产过程，最后各个负责人在工厂碰头确认，这个过程是4～6周。
然后，工程经理带着工程机回Cupertino总部接受测试和评估，之后再回工厂监督产品的下一个迭代。因此，产品总是有很多真正完成而非部分原型式的版本。这种新产品开发方式极其昂贵，但在苹果是标准。
【刘江评论】这实际上是对硬件产品实现了类似软件式的迭代开发。
包装室
在公司营销大楼里有一个专门的设备包装室，其安全等级与新产品研发和设计办公区的一样。在一款新的iPod发布前，有一个员工在数月中每天花费数小时打开数百个包装原型，体验和改进打开包装这一过程。
绝密的产品发布计划
产品发布的行动计划被称作“交通规则”（the Rules of the Road）。这是一个绝密的文档，列出了产品从开发直到发布的所有重要里程碑，每个里程碑都标有直接负责人（DRI，Directly Responsible Individual）。文档上还特别说明，丢失或泄漏此文档将被立即开除。
可以看到，Apple为了做出卓越的产品，经常会有一些决策会使生产和开发过程成本增加、效率降低。很多时候这样做未必有对应的回报，但能一直避免让人失望。许多公司架构复杂，行事墨守成规，想学苹果可不容易。不过，苹果两大成功秘密：责任体系和把产品放在第一位看上去还是非常简单易行的。