“打工皇帝”唐骏的七大潜规则

“打工皇帝”唐骏的七大潜规则

他从常州走向北京，从北京走向日本，从日本走向美国……

　　在人生的道路上，他从小程序员做起，不断拼搏，成为微软中国总裁，完成了“中国外企第一经理人”的角色塑造，被人们称作“打工皇帝”。

　　很多人问他成功的秘诀是什么？他的答案很简明：简单＋勤奋。

　　做人简单，做事勤奋。

　　他就是唐骏。

　　唐骏 胡腾 著

　　中信出版社

　　和陈天桥一见如故

　　2003年12月8日，星期一。下午按照预先约定，我来到了位于上海浦东的盛大公司。在董事长办公室里，我再次见到了陈天桥。

　　对于网络游戏这个新兴行业，以及盛大这家新崛起的公司，我颇感好奇。从进公司大门开始，我就在仔细地观察。不过我的第一印象，眼前只是一家普通的公司，一间平常的办公室，还有一个貌不惊人的董事长。也许是已经习惯了微软的办公环境，看别的公司都难免会有挑剔之心。我也是个一向对办公环境非常讲究的人。我总希望能在漂亮、宽敞、充满阳光的地方工作，这样每天会有一个好心情。

　　但和陈天桥的谈话进行得很愉快。他很健谈，而且很有说服力，让我感觉即使我不说话气氛也会很融洽。这个复旦的高才生确实有很多常人不具备的特质。

　　最早听到陈天桥这个名字，来自于我在上海的球队。球队里有一位和我打了六七年篮球的球友，恰好和陈天桥是大学同届校友、好朋友。那时盛大因为代理了韩国游戏公司的《传奇》，营业收入有了传奇般的高速增长。微软中国公司的上海分公司总经理曾对我说，盛大的渠道营销商都是用麻袋装上现金来买盛大的点卡，给我留下很深的印象。

　　后来又发生了一桩微软和盛大的冲突，让我对陈天桥这个名字有了特别的记忆。2003年3月，上海分公司查到盛大使用盗版的微软产品，正要通过工商渠道进行查处。而盛大觉得很委屈，他们认为已经支付了部分正版软件的费用，怎么微软还是没完没了，准备去北京开新闻发布会。双方的矛盾处于激化的边缘。后来陈天桥拜托那位我们共同的朋友从中牵线，希望我能大事化小。我给上海分公司打了招呼，这件事就此平息了下去。

　　我和陈天桥第一次见面是在2003年10月12日。那是上海第一届软件外包峰会，上海市政府邀请我去作一个主题演讲。在会客室等待严隽琪副市长时，旁边坐了位个子不高、神情憨厚的年轻人。由于严市长还没有到，我正觉得无聊，就和他交换了名片。原来他就是盛大网络的陈天桥。

　　“久仰久仰……”我俩在这样的场合巧遇，双方都相当地惊讶。陈天桥的笑容让我觉出一种诚恳和可信。因为市长很快就到场了，除了几句简单的客气话，我和陈天桥没有太多的交流。

　　“有机会来盛大指导指导。”临分手时陈天桥用诚恳的语气邀请我。

　　我说：“别客气，有机会一定要去学习你们的经验，你们的经营太成功了！”

　　没想到当时的一句客气话后来竟成真。在陈天桥的办公室里，我们的交流内容一直围绕着他的梦想进行——把盛大做成“网上迪斯尼”，做成中国最大的互动娱乐公司。据他说，这个梦想在他创业开始不久就有了。我也简单地和陈天桥讲述了我在美国创业的那段经历，特别是当时我做影视娱乐公司的一些创意。他也了解到了我在微软之外的另一面，似乎很有兴趣。陈天桥又告诉我，盛大刚刚完成了4000万美元的融资，下一步就是希望能登陆纳斯达克市场。我听得很认真。

　　“唐总，昨天我看到网上说你要离开微软加盟Linux软件公司。”

　　“那是网上的误传，我不会去的。我只是表示要为中国的软件业做点事。”

　　“昨天我还和我夫人芊芊说，不如把唐总请来盛大做总裁呢。”陈天桥继续说，“我们俩都觉得你很合适。不知道你有兴趣考虑吗？”

　　这话虽然来得突然，但也在情理之中。

　　我很认真地回答：“听了你的创业故事，还有对盛大未来的描述，我觉得这个想法很有意思。”

　　陈天桥看上去非常兴奋，“太好了，要不我们就这样先确定下来？”

　　告别时，我们约好下周一在北京再具体谈一次。

　　出门上车后，看着远处地平线上的东方明珠、金茂大厦和围绕在它们周围的楼群，我突然有种感觉，这次访问盛大可能会改变我未来的职业生涯。这个世界总是充满了变数，我喜欢这样突如其来的变化，我也喜欢挑战。也许会遭遇很多的艰难，但是我相信自己。天空似乎忽然变得宽广高远起来。

　　12月15日，陈天桥到北京来，我们在昆仑饭店见了面。

　　这两次见面，真正涉及他想让我出任盛大总裁的内容，前后加起来不到20分钟。关于待遇问题，我们没有作任何讨价还价就将整件事拍了板。陈天桥希望我立即就去上班，我说我一定要对微软有一个很好的交代，要一步一步地安排，各种关系都要处理好。于是我们就定下来，我在2004年2月15日之前到盛大任职。

　　12月19日，应陈天桥的邀请，我来到北京的四季酒店与盛大董事会的部分成员见了面。在场的有陈天桥夫妇、阎炎和黄金生。阎炎是软银亚洲区CEO，黄金生是软银中国区总经理，软银公司则是盛大的战略投资方。我们早就知道彼此，只是没有面对面讲过话。我也是第一次见到陈天桥的太太雒芊芊，这是一个非常知性的女性。

　　阎炎是出了名的最挑剔的人，那天他非常注意观察我的言行举止。在这种场合我当然不会犯错。阎炎当场就向陈天桥表态，认为我若能加入盛大，对盛大来说将是一件幸事。

　　随后，阎炎对我说了他的两点担心：一是我和陈天桥都很强势，两个强势的人在一起，难免会有摩擦和碰撞。二是我已经习惯于微软的工作方式，对于民营企业的工作方式可能不是很了解。阎炎希望我处理好和陈天桥的关系，并尊重民营企业的运作方式，不能立即把微软的模式用到盛大来。阎炎对外企和盛大都比较了解，他的话对我后来顺利融入盛大起到了重要的作用。从那时起，我便开始慢慢思考和摸索怎么适应民营企业的环境。

　　我和陈天桥还商定，在正式宣布我加盟盛大之前尽量不要见面。因为当时正是极为敏感的时期，如果记者看到陈天桥和唐骏在一起，一定会猜测唐骏将去这家公司。谁知到了2004年1月15日，在天极网 “IT风云榜”的颁奖活动上，我们俩都获得了“十大IT风云人物”的称号，又恰恰被安排坐在一起。我们心中都暗自发笑，但又不敢多说话。

　　2004年2月4日，盛大网络正式向外界宣布：经公司董事会批准，聘请原微软中国公司总裁唐骏出任盛大网络总裁。

　　2004年2月9日，北京东方君悦大酒店。微软和盛大在君悦大酒店共同举行了媒体发布会，宣布我从微软退休并出任盛大总裁。两年前，正是在这里，我宣布就职微软中国总裁。两年后，又是在这里，微软大中华区总裁陈永正向我颁发了微软中国公司终身荣誉总裁的证书，旁边站着陈天桥。这在微软公司的历史上是一次史无前例的做法，我本人对获得这个荣誉也颇感骄傲。我向媒体宣布，我将正式离开微软出任盛大公司总裁。我形容出任盛大总裁为“出嫁”，盛大形容此次我到职为“迎娶”。两年前，我宣布自己来到了一个让人充满激情的位置。这一次，我宣布自己进入了一个充满激情的产业。

　　握过陈永正与陈天桥的手后，我颇为感慨。一段历史的终点也总是另一段历史的起点。在那一刻，我强烈地体验到命运的种种偶然与必然。

　　“空降兵”三部曲：学习、了解、融入

　　在加入盛大的头几个月里，我很少说话。每周五的高层管理会议上，只有在陈天桥问我意见的时候，我才以简单的几个字表明态度。除了参加一些会议外，我也极少在盛大的各个中心走动，午饭和晚饭通常由秘书从食堂打包送到我的办公室。

　　当时盛大主管宣传的副总裁朱威廉，后来写了一篇文章描述我那时给他留下的印象：“他那一成不变的西装、他那一成不变的沉默，还有他那一成不变的笑容让他充满了神秘感。”

　　其实我的本意是，在还没有对盛大有更多了解之前，尽可能不急于发表意见。在进入盛大的初期，我不希望因自己的任何言论影响未来我作决策时的信服力。头几个月我真的是做到一言不发，我想那是一个更好的学习和了解盛大的过程。

　　“潜规则”之一：低调进入

　　加盟盛大，我采取了“低调进入”的策略。没有像很多职业经理人那样，一到企业就立即开始大刀阔斧的改革，而是提出了“学习盛大，了解盛大，融入盛大”的口号。

　　在加盟盛大的前6个月，我绝少在公司的公开场合发表我个人的观点，因为我还处在学习的过程当中。我从不说我在微软时如何如何，也绝不说某事微软是怎样怎样做的。

　　正是依靠低调进入的方式，我一举赢得了盛大管理团队和普通员工的认同。

　　“潜规则”之二：看淡权力

　　经历了微软的风风雨雨，我去盛大时对“权力”二字有了新的认识。初进盛大，陈天桥说要跟我作详细的分工，我说：不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的。你不做的事情我做。这是我的简单哲学。

　　我相信陈天桥一定有不想做、不能做、做不了的事情，做这些事情就是我的权力。

　　曾经有好几个职业经理人来跟我诉苦：我和创始人签好合约，我拥有人事权、财务权，我的财务审批权是1000万元，结果最后连100万元都没有。我只能说他们对中国的民营企业太不了解。他会跟你签1000万元，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏。你要做的第一件事情就是让创始人放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。

　　这也是中国民营企业的一个潜规则：董事长就是CEO。别看创始人把CEO的称呼给了你，其实公司的管理还是集权式的。这和外企大不相同。外企是分权式管理，外企的一个普通小员工都有很大的权力，美国一个小移民官的权力甚至大到一般人无法想象。所以，很多职业经理人在民营企业的失败就是因为太过看重权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。要想获得成功，职业经理人就应该看淡权力，甚至放弃权力。

　　“潜规则”之三：“夹心饼干决定”

　　我和陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩之间的最大默契。沟通有什么好处？很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的，我把它叫做“夹心饼干决定”：

　　一块饼干里面有唐骏的成分也有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。这样做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。

　　为什么要这样做？如果仅是我一个人的决定，倘若成功了人们一定会说我很了不起。但是不要忘记，对一个职业经理人来说，成功不重要，避免失败才是最重要的。避免失败有一个最简单的方法，就是让所有的决定都变成交叉的。

　　我加入盛大时，盛大还是一家创业型的企业。从陈天桥开始，盛大的管理层和所有员工，大家无不工作得很努力、很勤奋，把加班视为理所当然的工作模式。而我已经习惯了微软朝九晚六的工作时间。如果我继续按照微软的方式工作，别人每天工作12个小时，我只工作8个小时，我相信没有一个盛大的员工会接受我。我要融入盛大，所以我也采取了跟他们同样的工作方式。在盛大期间，我基本上是早上9点前到，晚上11点左右离开。甚至即使当天工作已毕，我也会很晚才走。

　　作为“空降兵”，我在盛大四年另一项做得非常成功的事，是让我的财务做到了零瑕疵。4年中，我在盛大没有报销过一分钱的额外花销。出差时的飞机票和宾馆是公司事先订好的，除此以外，和工作有关的所有费用都由我个人来承担。做总裁自然经常要在外面和客户见面，请客户应酬等等，陈天桥问我怎么从来不去报销。我说不需要，那都是小钱。

　　“潜规则”之四：财务干净

　　在财务上务必做到完全的透明干净，是我给自己定的一项重要原则。在政府做事，最大的错误是政治错误。在企业做事，最大的错误是经济错误。经济错误没人救得了你，会极大损害你的职业形象，甚至可能结束你的职业生涯。

　　在微软期间，我的账目就是干干净净的。在盛大就更加清楚。我自己估算了一下，在盛大花的各种公关交际费用加在一起差不多有一两百万，不足我收入的百分之一。我不必为这百分之一的开支犯百分之百的错误。很多人说我这样做是因为我有钱。我说不是，是因为我把问题看清楚了。

　　同时，我不希望财务上的问题，造成我和陈天桥之间价值观的冲突，形成我们之间的矛盾。很多职业经理人是从外企过来的，外企的价值观和工作方式与民营企业大不相同。在微软的时候，我去哪里出差都是住五星级酒店的总统套间，这代表公司的实力和形象。如果到了民营企业，我也采取这样的方式，人家会说：你根本不把公司的钱当钱，不把公司当成自己的公司。这立即就会产生矛盾。一方面我必须努力来适应新公司的价值观；另一方面，我也不想在交际应酬时过于节俭，所以我宁愿自己掏腰包。我一直强调做人简单的原则。对于职业经理人来说，要想做人简单，就一定要在财务上干干净净。

　　“潜规则”之五：不带旧部

　　办公室的政治斗争，是目前中国职业经理人的一大杀手。“空降兵”容易犯的一个错误是，他会带一批人马过去，以支撑他的新管理体系。但成也萧何，败也萧何，而且败多于成。我可以忠告所有的中国职业经理人，不要带你的旧部到新企业里去，想带就不要去，想去就不要带。这是一条职业经理人必须谨记的基本原则。我相信陈天桥的出发点非常好，希望我带更多优秀的人来充实盛大的管理团队。微软的确也有很多人愿意跟着我去。但是如果来了，即使我的态度很好，但只要微软员工与盛大员工发生一点点分歧，别人也会说唐骏这一批人态度不好。势必因此形成微软帮、盛大帮，党同伐异，严重影响公司的发展。而且矛盾最后无疑会集中到我和陈天桥身上，我有再大的才能也难以施展，最后的结果一定是不欢而散。

　　很多在外企做得非常成功的职业经理人，像微软的吴士宏、惠普的李汉生等，去民营企业却做不了多久就离开了。我和吴士宏是微软的同事和老朋友。李汉生离开方正后，去了上海联合投资的一家公司，也和我有很多交流。

　　看到外企的职业经理人到民营企业都是以失败告终，没有成功的案例，而且分手时都闹得沸沸扬扬，这也给我一种启示：民营企业不是那么简单的。出现这种情形，其中有各种复杂的原因，民营企业有问题，但这些职业经理人自身的失误可能更大一些。

　　在初进入时，他们通常是把外企的模式直接套用到民营企业中去，这让民营企业很难接受。我则希望在进入的初期，把外企的一套工作方式全部抛掉，等到双方彼此适应后，再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式。

　　“潜规则”之六：温和改进

　　来到一家新企业，职业经理人如果选择动手术式的大动干戈，就犯了最严重的错误。结果势必是动一次，失败一次，然后被迫走人。

　　其实，再厉害的职业经理人，也是无法在一夜之间改变一家企业的。任何一个职业经理人到了一家企业，也都是不愿意很快就走的。所以我认为，进入一家新企业至少要待三年，不要着急实施你的治理方案，而要采取循序渐进的中医疗法。

　　职业经理人治理新企业宜采用渐进式的改良，喝汤药的中医疗法远好于动手术的西医治法。

　　2004年的盛大刚完成了创业的过程，恰好处在发展期。公司规模约400人，其中近一半是客服，核心人员也就是200多人。

　　在完成了初期的磨合后，我开始了循序渐进的管理体系建设。我给他们带去的最重要的理念还是制度把关。中国很多企业，都是先建文化，再建制度，这是次序完全颠倒的错误做法。企业管理一定是先做制度，再做文化。所以我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业管理制度的建设和完善。

　　在我看来，民营企业的管理中存在的最大问题就是多头管理。一个人向很多领导汇报，很多领导都给他发指示，每个领导都要去平衡。极大地影响了效率，浪费了资源。我去盛大之前，盛大的中间管理层设了很多经理、副经理，每个人都是员工的老板。我去了以后，复制微软一对一的管理模式，改成一个人只有一个经理的单一责任制。这是种最简单最有效的管理模式，使盛大的管理架构变得更加清晰了。我离开后，这套一对一的管理模式盛大仍实行得很好。

　　“潜规则”之七：不交朋友

　　我是那种能把工作和生活分得很清楚的人。工作即工作，生活即生活，在盛大四年，我没有跟任何一个同事（包括陈天桥在内）交朋友，在微软也同样如此。一直等到我向陈天桥提出离职时，我才说我希望和他交朋友。

　　而在生活中，打篮球、喝咖啡，我自有一帮朋友。如果有朋友因为我的身份想介入我所在公司的业务，我会选择说“不”，宁可失去一个朋友，也不愿让工作和生活交叉。这样一来，即使我在工作上做错了，那也只是我的能力问题，也避免和消除了很多无谓的猜疑和杂声。

　　中国的很多职业经理人以为，跟老板和同事搞好关系就得交朋友。但我认为一定要保持适度的距离，这是非常重要的职场法则。

　　对职业经理人来说，做到为人简单而坦诚，没有人跟你交手，无招胜有招。