分而治之：架构与管理的异曲同工之妙

分而治之：架构与管理的异曲同工之妙

Merry Zhang

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今天在阅读一篇关于信息化系统模型的文章时，里面写到各种各样的信息化系统就其功能总会是一系列的对数据的操作，如数据采集获取、数据传输交互、数据内容与格式转化、数据存储、数据计算与分析、数据展现以及逻辑流程编排等，说出了企业信息系统的核心问题，那就是数据的处理问题。企业信息系统就是围绕数据展开的，这些数据包括产品数据、财务数据、销售数据、采购数据、计划数据、客户数据等等，通过这样的划分，把企业信息系统这么复杂得问题描述得如此简单。

    这让我想起来，如何将一个复杂得问题能够简单化呢？其中，在架构设计方面，就有“分而治之”的理论。即将系统（System）拆分为子系统（Sub System），再将子系统拆分为构件（Component）及单元（Unit）。如J2EE将逻辑层次分为三层，其中每一层还可以逐个再去细分。是不是，我们细分了，就结束了？分了，还要“治”，也就是把每个层次去实现了，那就需要对每个层次或每个子系统的目标进行描述，并实现。

    那我们说，架构分解了，是不是就结束了？答案是NO。架构分解是为了降低复杂度，而分解后，还需要整合。我们必须克服“只见树木、不见森林”式的细化。在系统架构中，无论是对于商业总体运作概念的勾画，还是利用系统间事件跟踪模型的构建，或是系统/子系统/构件间的接口规划及汇总，都是强调运用系统思考问题的方法，不失系统总体原貌，构建出局部之间的联系和连接，也就是必须考虑系统与系统之间的连接以及数据流的关系，通过最终的集成，保证实现一个完整的系统。

    我们在管理中是否也需要用到上述理论呢？在很多年前，我就听说微软的总裁比尔把自己不称为总裁，而是称为微软首席架构师。当时我十分地不理解。首席架构师是什么？似乎是个技术牛人的代名词。诚然，比尔对于技术是非常富有热情的，但光靠技术热情，不懂管理，比尔不会构建微软王国。其实，将技术架构的知识用到管理方面也有异曲同工之妙。让我们来看看管理学方面的“分而治之”和“整合”的方法使用情况。

    管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人，1000人，10000人，1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。

    我曾经拜访一个合作伙伴，当时我问这个公司的总经理，他是如何把一个公司从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理。所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。

   他在管理方面成功的秘诀竟然不是他如何努力，如何强调目标，如何强调团队管理，当然这些也是重要的，但最重要的策略竟然是“分而治之”。我原来工作的外企也是如此，每种类型的产品都有一个产品经理，有一个事业部去支撑和运作的。 

    一个管理者把自己事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。

   例如IT系统的管理，我们就可以分而治之，将IT系统的管理分为安全管理/灾备管理、IT系统维护、IT系统开发等，而这些需要是构建在企业的IT架构基础之上进行的。如下图所示：

而对于项目管理来说，通过WBS将项目任务进行分解，如下图所示：

管理就是分而治之。分而治之的关键一个在于“分”，一个在于“治”。

 

    如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都要做什么样的事情，这些事情的重要性，而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。

 

    在公司层面，“分”的关键是深刻理解公司的产品和产品领域，如划分公司的客户类别（大客户vs.小客户，钢铁行业客户VS汽车行业客户），再如划分产品类型如：控制器，软件，电机等。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长。只有分，才能把事情做得更好。只有分，员工才能有成长的空间。

 

    很多管理者不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？

 

    “治”的关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是分，而是整体，让所有人都关注整体。最后又回到了整体上来。

    最典型的因为“分而治之”而忽略了整体是老的IBM公司，在郭士纳进行改革之前，IBM正在面临被拆分的危险。对于IBM公司来说，就拿为IBM的产品做广告来说，均是不同的事业部以不同的声音在代表公司，这就是当公司的规模大到每个子公司或者事业部都可以成为一个世界级大公司时，容易出现上述问题。而郭士纳对此进行了“整合”的改革，使得整个公司仅找一个广告公司进行公司的市场宣传，而不是每个事业部各自为阵，使得每个事业部整合成一个完整的公司，为公司的整体战略在作战。