用制度来规范各级员工的行为
如何避免技术人员离职带走技术
现代社会已经不可能而且也不需要再仅仅依靠自力更生、艰苦奋斗去解决所有的问题了，一个不会借力的企业必然会走到“勤劳而不富有”的歧途上去。
惠普公司这样的跨国公司是如何从根本上解决这个问题的。
首先，有制度上的保障。
多年来惠普在所有的科研部门一直执行严格的“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。
其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。不像国内很多企业只是提倡一个理念，比如爱企业、爱岗位、模范遵守规章制度等等，却没有具体的操作方法，到头来肯定无法执行。
最后，通过内部审计来进行监督检查。任何制度必须有监督、有检查，这样才能形成约束力和威慑力，使大家知道不按游戏规则出牌会付出什么样的代价。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计(包括想法和草图)未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除(跨国公司可没有三令五申，下不为例，每个人只有一次机会)。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。
另外，所有员工在加入惠普公司的时候，都要与公司签订若干个协议，其中一个就是职业发明协议。在这个协议里明确规定：员工在惠普公司工作期间，不管是上班时间还是业余时间，所发明的与公司业务相关的任何技术、产品，其知识产权都属于公司(因为公司允许员工将公司的任何元器件拿回家，备件库永远不上锁是惠普多年来的传统)，如果员工不愿意签署这样的协议，他/她有选择权，即不加入惠普公司，一旦员工签署了这样一个协议，就必须履行承诺。
在审计时，审计人员一般是从后依次往前推：看到一个产品设计，就会追问这个设计的依据是什么，换句话说，这个产品是怎么想出来的，创新的依据是什么，为什么设计成这样，草图在哪儿，原始的创意在哪儿；如果发现规定的任何一样原始素材没有出现在科研记录本上，那就意味着员工没有按照要求去做，员工就可能有麻烦了。当然，要做到这一点，审计人员必须是内行，而不是专职的审计人员。他们都是从事科研工作多年的老手，在技术方面、在产品设计方面都是专家，所以对于被审计人员来说，很难蒙混过关。
从事审计工作的人都是各行各业的专家，而不是专职的审计人员，这是跨国公司内部审计的一个特点
如何避免销售人员离职带走客户
困扰国内企业多年的另外一个问题，就是销售人员离职时往往把客户也带走了，尤其是那些至关重要的大客户，一旦被销售人员带走，会给公司的业绩带来很大的负面影响。
在惠普的销售体系里，有一个非常重要的工具，就是“销售漏斗”，每个销售人员必须把自己所管辖区域的所有客户都写到这个销售漏斗上面去，即把客户单位的名称，联系人的姓名，联系电话，未来几个月可能购买什么产品，预计订单的金额，潜在客户目前所处的状态(了解阶段、比较阶段、谈判阶段、确定阶段)等信息写到销售漏斗里。这个销售漏斗有四个作用：
一个是衡量市场部的工作业绩；
二是销售人员做销售预测的工具；
三是销售经理检查工作的依据；
最后一个作用就是销售人员离职时交接班的依据。
之所以叫销售漏斗，是因为它的工作原理有点像漏斗，处于最上方的潜在客户越多，从漏斗下面漏出来的才可能越多。当一个潜在客户进入了漏斗并处于最上方时，我们认为成功率为25％；当潜在客户到达漏斗的中部，就表示会在两个品牌之间做选择，所以成功率为50％；当潜在客户到达漏斗的底部时，就表示客户基本上已经有了明确的购买决策，但是还没有下订单，这时候成功率为75％。
首先，销售漏斗可以衡量市场部工作的好坏，如果市场部的市场开发活动做得比较好，激发出了市场需求，销售人员的漏斗上面就会显示有很多潜在客户，所以漏斗总是满的。如果市场部的各项工作没有做到位，就不可能激发出客户的需求，所以销售人员的漏斗上面就是空的。
其次，销售人员可以根据漏斗里潜在客户所处的位置，进行加权分析，统计出一个数字，这就是销售预测，可以是今后一年，也可以是今后半年。
第三，销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数。
第四，即最后一个作用就是上面所强调的销售人员离职时交接班的依据。一旦某个销售人员要离职，必须把销售漏斗与接班人逐一交接，凡是处于75％位置的客户必须上门交接，两个人一起去客户那里，告诉客户原来的销售人员要离职了，从今以后由另外一位销售人员与客户联系。对于那些处于50％位置的客户来说，一般采用电话交接的方式，即原来负责的销售人员打电话给客户，告诉客户自己要离职了，今后由另外一位销售人员负责，并请客户与接班人在电话上直接沟通，并约定时间去拜访客户。对于那些处于25％位置的客户来说，则可以缓一缓再处理，等把75％和50％成功率的客户全跑遍了，新来的销售人员按照销售漏斗上的信息联系客户，告诉客户本公司原来与客户联系的某某已经离职，今后由自己负责与客户联系，需要的话，可以约时间拜访客户。这样一来就从交接制度上根本杜绝了销售人员离职带走客户的问题。
如果销售人员不把客户信息写到销售漏斗上怎么办？也就是出现通常说的“藏单”现象，因为销售预测是根据上一年的实际销量和销售漏斗里的潜在客户信息制订的，所以漏斗里的客户越多，预计成交量越大，销售指标就可能越高。从这个意义上讲，销售人员有藏单的动力和动机，他们会尽量少放客户名单，这样销售指标可以低一些，下一年容易超额完成任务，从而拿到较多的佣金。如何解决这个问题呢？
这就需要通过制度来约束，事先一定要对销售人员讲清楚这样几个道理：
一、客户是公司的“财产”，不是员工个人的“财产”，所以他们不能据为己有；
二、如果有意识地藏单，说明销售人员的道德有问题，将直接影响销售人员在公司的发展前景；
三、如果一个潜在客户从未在销售漏斗上出现过，公司的订单处理系统不会接受，如果今天把客户放上去，明天就进单的话，只能说明这个销售人员在作假；
四、没有放到销售漏斗上的客户不会得到相关部门的任何售前服务和技术支持。把这四个道理讲清楚之后，销售人员就不敢在漏斗上做文章了，有了潜在客户就尽快放上去，以免给人留下不诚实的印象。对于那些敢于冒险的极少数人来说，一旦出现藏单问题而被上司或同事发现，就断送了自己的前程——尽管当年可能会拿到很多钱，但是下一年怎么办？已经无法再待下去了，只能走人。
通过内部审计制度来保证企业健康发展
为了避免出现各级员工违规的问题，一个对企业的健康发展很在意的跨国公司每年都要进行严格的内部审计，花费大量的人力物力在内部审计上面，这样就可以最大限度地减少企业内部发生腐 败或严重管理问题的可能性。
为了让企业健康地发展，必须建立严格的监督约束机制。就像人要定期体检一样，企业也需要体检，以便及早发现问题，及时采取措施。
把员工培养成正直、善良的人
采用实报实销制度，而不采用包干制，这样可以让员工自己去把握分寸，知道该花多少钱，从而体现公司对员工的尊重，让大家可以兼顾自己与公司的利益。那么住什么样的酒店，花多少钱吃饭比较合理呢？大家可以用这样一个尺度去衡量，即花公司的钱的时候要像花个人的钱一样节俭，花个人的钱的时候要像花公司的钱一样大方。在因公出差时，公司即不希望提高员工的生活水平，也不希望降低员工的生活水平，所以大家要以平常心来看待这个问题。
先做人，后做事，这是企业应当提倡的用人之道。企业要用社会上最高的职业道德标准来要求员工，启发员工的善心。
在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议，其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。