[转帖]《今日用友》：封闭的“苹果”
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团员蔡志国：我是一个苹果fans，但是在使用时觉得加载视频资料时非常麻烦，要转换格式，倒腾十多分钟。苹果有没有考虑过在设备上增加一个USB口，方便资料的导入。 苹果公司高级副总裁Roger Rosner：苹果不会考虑增加USB口，因为我们认为设计一款产品时，难的不是加什么，而是不加什么！ 团员陈冲：ipad和iphone近两年的高速市场成长令人震惊，但我们知道ipad和iphone既有相同的用户群，也有不同的用户群，我想了解一下，苹果决定上一条新产品线时，有什么样的决策流程和战略考量呢？ 苹果公司高级副总裁Roger Rosner：我们做的东西一定是我们自己非常热爱的，一定是我们自己想用，我们的朋友也非常想用的产品。我们的出发点，不是客户区隔，而是是否能让大家真正喜欢！ ——苹果公司高管答团员问
苹果公司创立于1976年，从2001年开始苹果公司不仅生产Mac电脑，而且陆续创新出iPod, iPhone 和 iPad 划时代的产品，公司营业额也从2000年的80亿美金增长到2010年的625亿美金，并成为世界上市值最高的公司。预计2011年的营业额可以达到800亿美金。为什么苹果公司可以创新出这些卓越的产品呢？ 苹果的产品设计 著名工业设计师阿米特(Gadi Amit)说：“苹果伟大的贡献在于它证明你能通过贩卖情感而成为亿万富翁，证明设计也是一种有效的商业模式。”在过去十年里，苹果发布了6款合法改变游戏规则的产品：iMac、iPod、itunes、iPhone、AppStore、iPad。 为什么苹果公司总是能够得到卓越的设计，而其他很多公司的尝试都是以失败告终？这是因为苹果公司有正确的设计理念，苹果公司认为：最好的交互设计就是按照用户的心理模型，用最简单的交互成本，最愉悦的帮助用户解决问题。“用户的心理模型”，就是用户已经积累下来的“认知”和“习惯”。“最简单的交互方式”，就是用最简单的方式解决用户的问题，不“过度设计”、不追求花哨的效果。苹果不是在一味的追求“和别人不一样”，而是在以“帮助用户解决问题”为出发点，用最简单最符合用户习惯的方式来做设计和取舍。 更重要的是苹果公司还有极致的流程确保设计理念得以实现： 像素完美模拟（Pixel Perfect Mockups）这个过程需要花费大量的工作和极其长的时间。“这个过程就是要去除所有的瑕疵和含糊不定的地方。”这个过程在开始时可能会耗费大量的时间，但是它减少了在后期纠正错误和修改的时间。 10到3到1（10 to 3 to 1）对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出10种完全不同的模拟方案。这并非让“其中有7个显得剩下的3个看起来不错”。他们首先要求10个方案，是希望设计师们有足够的空间，在没有限制的情况下放开了想。然后他们会从中挑出3个，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终决定得出（不一定是选出）一个最优秀的设计方案。 两次设计会议（Paired Design Meetings）非常有趣的是，设计团队每周会有两次会议。一次是头脑风暴会议，完全忘记任何的条件限制，自由地思考，这次会议是“go crazy”。第二次是成果会议，这个会议与前一次会议正好相反，设计师和工程师必须明确每一件事情，前面疯狂的想法是否可能在实际中应用。尽管在这个过程中，重心已经转移到一些应用的开发和进展，但团队还是要尽量多地考虑到其他各个应用的的潜在的发展可能。即使到了最后阶段，保持一些创造性的想法做后备选项也是非常重要和明智的。 小马驹会议（Pony Meeting） “我们想要所见即所得……我想要它能支持主流的浏览器……我们想要它能够表现出公司的灵魂。” 但是设计和工程团队却总是在说他们自己认为它应该是什么样的，即使他们被现实误导了。（亨利•福特曾经有一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我'一匹更快的马'。”）“我也想要一匹小马驹啊，谁不想呢？小马驹是那么的漂亮，而且好使。但是你还是必须将他们的想法纠正过来。”解决办法就是，将设计团队每周两次会议上最好几个的想法交给领导层，他们只是决定，哪一个想法是他们渴望已久的小马驹。这样，一个变种的小马驹就可以交付使用了。C-Suite（CEO、CIO 等以 C 开头的主管）领导层对哪一个设计方案能够胜任，心里很明白，对下一步的工作也有绝对的话语权。这就确保了苹果的产品线不会出现低级的错误。 在设计流程中，简化是贯穿始终最重要的设计理念，苹果公司从来不为技术而技术，也从来不会因为方便而把大量花哨的功能塞到产品里去。相反，苹果公司经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，“重要的决定并不是你要做什么，而是你不做什么。”在这种理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，以致销售的产品中不附带产品说明书。 苹果的商业模式 苹果公司的过人之处,不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计,更重要的是,它把新技术和卓越的商业模式结合起来。 商业模式是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统，它由四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中,客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值,赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润,关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值,关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值,关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。 苹果真正的创新不是硬件层面的,而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合,苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义,为客户提供了前所未有的便利。 一个成功的商业模式,第一步就是要制定一个有力的客户价值主张,也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能,这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序,这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外,苹果在用户体验方面做得非常出色,这些都是苹果提供的客户价值主张。 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式,也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言,赢利路径主要有俩个:一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润,二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计,以及超过10万计的音乐和应用程序的支持,无论是iPod、iPhone还是iPad,都要比同类竞争产品的利润高很多。同样,由于有上面这些硬件的支持,那些应用程序也更有价值。苹果因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择,从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价,在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家,音乐和软件销售收入并不高,但他们已经通过高昂的硬件产品定价,获得了很高的利润了。 明确了客户价值和公司价值,接下来就是如何实现这些价值了,这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言,它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯,而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员,以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。 经过分析苹果在商业模式上的创新,可以看出,苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新,从而在为客户创造价值的同时,也为公司创造了价值,并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的,则是乔布斯卓越的领导力,优秀的产品设计人员,优秀的产品营销人员,以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可,相互影响并相互转化,形成了推动苹果创新的“动力火车”,创造出一个又一个伟大的产品。 苹果的生态圈 在苹果公司的参访中，考察团了解到苹果公司几个主要产品占总营收：ipad 17%，iphone 45%， mac 24%，music 14%；研发方面，五年前的研发投入为3亿多美元，到2010年增加到17亿，投入比例为：application 12%，system software 27%，hardware 62%。软件和硬件结合，一直是苹果公司自身的商业哲学。 如iTunes平台的搭建成功，启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。 iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件。 随着iPhone SDK对第三方的发布，Apple Store的应用服务方面吸纳了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商。App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权。 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。 苹果公司虽然成功了，但很多跟苹果做法类似的企业却失败了，所以我们既要看看苹果，又不能只看苹果。 附：苹果创新的10个秘密 No.1 独树一帜 苹果的办公室后现代感十足，玻璃和不锈钢是最主要的两个元素，墙面刷成白色。二楼的办公室里坐着的都是这家公司的资深元老，他们自苹果创立之时便跟随乔布斯，一起想出了那个被啃了一口的苹果商标，一同设计了独一无二的产品线，并共同创建了全球287家苹果零售店。但办公室的门，却总是紧锁着。 门后面到底发生了、发生着什么？“(关于此)我们不能说得太多。”苹果的首席设计师威廉•奥荷，用一些模棱两可、语焉不详的词语来描述门后的工作，比如“重新定义高雅”，“保证设计的完整性”，让“产品成为英雄”等。 大门紧锁的办公室，保护着对这家公司来说至关重要的设计师以及研究人员。这样的办公室，出现在苹果全球的分公司里，也是其狂热保密制度的象征。这样的做法也并非偏执，对苹果而言，外界的各种杂音实在太多了。唯有大门紧闭方能保证设计师和研究人员们两耳清净地工作。 乔布斯从不关心业界的说法。早在1980年代，苹果电脑仍处于设计研发阶段时，乔布斯就显露出不走常规的特点，他常常会将一个又一个新奇的点子抛给工程师。“一次他在百货店看见一台Cuisinart(美国厨房用品品牌)的食品处理机，觉得它的设计好极了，便让苹果的设计师们进行模仿。” 《硅谷的革命：苹果电脑的疯狂与伟大》一书作者，参与苹果草创的工程师安迪•赫兹菲尔德说，乔布斯甚至一度希望苹果电脑看上去像保时捷跑车。 对苹果来说，电脑就应当像跑车或高档厨房家电，因为高端人群——那些能买得起或者渴望买保时捷的人才是他们的营销对象。这与硅谷老牌科技公司截然不同，对于苹果来说，听取他们的成功经验毫无意义。 No.2 “一人独大” 现在，科技界奉行的是全面的、自下而上的革新。参与改革的人越多，成果也就更显著。Google就是典型，员工可以将一些上班时间，投入到任何一个感兴趣的项目上。这种“20%时间”帮助Google创造出了很多热门的应用，比如Gmail和Google新闻。 苹果却完全不同。在这里，百分之百的产品设想都来源于少数的高层，有些甚至完全就是乔布斯的个人理念。事实上，乔布斯可以算作苹果每项重要产品的实际策划人和执行者。他每周都要会见一次下面的开发人员，推动他们将自己的创意发挥到极致。 对于苹果这种大型公司来说，如此少的几个人拥有如此之大的决定权，这样的运作方式也的确出现过一些瓶颈。根据一名苹果前工程师的说法，负责开发苹果电脑Mac操作系统的设计小组由十名左右的人机交工程师组成。由于团队太小，所以每年苹果只能推出一两款新产品。 但也正是这种做法让乔布斯和他的团队知道自己究竟想要什么。像谷歌这样的分散化企业，每年可以推出数十款新品，但成功的几率却很小。相反，苹果的产品平均水平更高，公司强大的领导团队，可以保证明确的开发方向。 “大家都知道(公司)计划是什么，公司很少有内讧。”苹果前雇员，也是iMOVIE程序的开发者格林•里德说。 No.3实用主义 现在，科技行业掀起了一场大战：一方认为软件应该开放，另外一方则认为限制开发没有什么不妥。在技术派看来，开放不仅是大势所趋，而且符合道德标准，这一阵营的代表是Google，它一直宣传Android手机比iPhone更开放。 苹果显然被视为封闭企业的代表。美国科技博客Boing Boing编辑科利•多克托罗曾将反对苹果的观点提炼成了一句话：“在一个有创意的世界中，任何有好想法的人都可以付诸实施，并且使之在你的硬件上运行。如果你希望生活在这样的环境中，那么iPad就不是你的好选择。” 尽管有关苹果思想封闭的批评不绝于耳，但苹果对这些批评毫不在意，它重视的只有两个——推出好的产品，带来更好的用户体验。苹果就像是一家注重结果的企业，而非教条主义的大学哲学教授。例如，苹果曾欣然接受了音乐行业的版权保护要求，因为这有助于苹果成功推出iTunes音乐商店。 第三方软件开发者也满腹牢骚，因为软件要想进驻苹果应用商店，必须获得批准，而苹果制定的规则又往往独断、不透明且频繁更改。但应用商店的成功是任何人都无法忽视的，就连那些最激烈的反对者也承认苹果提供了一种简便且充满乐趣的方式，让用户可以找到更可靠、更有用、质量更高的内容充实手机和平板电脑，这才是实实在在的吸引力，也是苹果唯一看重的哲学。 No.4勇敢说“不” 新款的苹果平板电脑MacBook Touch是可以弯曲的。它看上去只是一台简单的OLED屏幕，但是却兼具笔记本电脑、13英寸屏幕甚至是台式机的功能。这款新产品有用六个外设接口，一支触控笔，有两种颜色可供挑选。这款电脑并未上市，它仅仅是意大利一位名叫托马索•格其林的学生的设计。他并非苹果雇员，全球各地有很多他这样的热衷于为苹果设计产品的粉丝。 这些个人设计都很漂亮，有的也很实用，但都有一个致命的缺点，即产品拥有过多的功能。这显然不是苹果的设计风格，因为苹果追求的从来都是简约。 在苹果，乔布斯主要的一项工作就是驳回一切复杂的设计。“他就像个过滤器。”前Mac工程师赫兹菲尔德说。每天，会有大量的新产品点子以及已有产品的革新理念呈现在乔布斯面前，而他的回答基本上都是“不”。每一个曾和乔布斯共事过的工程师，都会对他说“不”的速度印象深刻。 乔布斯之所以说“不”，并不仅仅是因为他厌恶复杂的事物。苹果产品的利润率一直很高，对新产品、新功能说“不”可以维持较低的生产成本，去掉某些功能也有利于为产品的下一代造势。“省略某些功能的最大好处是，消费者会对它们变得更加渴望，当你在新版本中满足了某些要求，甚至能让他们更快乐。”前苹果工程师里德说。苹果曾多次玩这一花招，最近一次体现在iPhone 4上，它包括了消费者从2007年就在恳求的多重任务处理功能。 iPhone怎么可能直到第四代才推出如此基本的功能呢？很可能，这只是苹果吸引你购买它下一代产品的小把戏。 No.5顾客至上 无论产品有多好，总是难免出现故障。按照传统的客服理论，只有这时，用户才能真正看清一家公司。 最近几年，各类企业尤其是苹果在电脑和手机领域的竞争对手们，都对客服采取了逃避策略。他们花很少的钱将此业务外包，把用户打发给那些只会照本宣科的接线生，更有甚者干脆让用户自己上网阅读“常见问题解答”。谷歌今年1月通过网上商店推出Nexus One手机时，就忽略了这一问题，没有安排足够人手来提供现场解答。结果没多久，谷歌的网上论坛就被愤怒挤爆。 十年前苹果在设计零售战略时，只有一个最重要的目标：为用户提供与传统电脑行业的体验截然不同的零售店，为此苹果分别从塔吉特百货和美国服装品牌GAP挖来了高管罗恩•约翰逊以及乔治•布兰肯希普，在广泛调查后他们发现多数消费者都对酒店的服务台有好感，受此启发，苹果的“天才吧”应运而生。 在“天才吧”，无论苹果产品的购买地是何地，苹果的客服人员都会为你免费提供服务，他们不仅会修复一些与苹果无关的软件问题，甚至会帮用户完成一些与技术支持无关的要求。只有过了保质期的商品才会收费，而且这个费用店员还有权力决定是否免去。苹果怎么会如此慷慨？“这是为招揽顾客而做的亏本生意。有时，人们进来只是为了寻求帮助，但出门时可能会决定再买点东西。”德尔说。他于2006年离开苹果，并创办了一家软件公司。 No.6全面营销 如同“天才吧”被证明是一个天才的想法一样，如今已被奉为经典的苹果广告语“不同凡想”(Think Different)也已超越了文字的范畴：苹果粉丝的头脑的确与众不同。 畅销书《购买学》的作者、品牌咨询师马汀•林德斯特罗曾通过核磁共振扫描过这些粉丝的大脑，他发现这些粉丝就像耶稣信徒一般，“苹果的品牌力量太过强大，不少人已经把它当做一个真正的宗教。” 苹果一直通过一些巧妙的方式培养其信徒的宗教热情，包括神秘感以及暗示用户是被选定的人，更重要的可能还在于苹果对于符号化信息的挚爱。想想iPod的白色耳机、Mac的开机声音以及MacBook那与众不同的后盖。苹果深知这种持续性感知暗示的力量，并且不遗余力地将所有能够增强用户记忆的做法都用于宣传品牌。 这种思路也延伸到了苹果的重大产品的发布会上。如果你用心，就会发现一个现象，在苹果产品正式发布前几个月，甚至几年前通常都会出现相关传闻。真正的发布日更会精心设计，就像检阅军队一样隆重。例如，在iPad发布会时，苹果买下了会场周边的所有公交车站广告。当乔布斯登台演讲时，所有的海报都被换掉。1月27日，当我前往iPad发布会现场时，街道两侧还一切如故，我离开时却发现到处都是iPad海报的身影。研究一下海报中的iPad，你会发现上面的时间都是上午9:41——这正是乔布斯向全世界展示iPad的时间。除了苹果，还有哪家公司的品牌宣传能细致到这个程度？ No.7忘记过去 如果苹果某天推出一款“无桌面”电脑，千万不要感到惊讶。这种电脑可以让你躺在沙发上使用无线键盘来操纵，内容则通过巨大的投影仪来显示。或者会提供一个平面来识别手写姿势，以便在触摸屏上实现签名。 这可不是幻想。苹果最近的专利文件中已经提到了这些内容。你或许从没见过这样的产品，但苹果却一直在乐此不疲地重新思考其业务的基本元素。 苹果完全漠视向后兼容的概念，在其短暂的历史上，已经多次更新操作系统和底层芯片架构，每次升级都会使其现有的产品立刻黯然失色。乔布斯在 iMac中抛弃了软盘，随着MacBook Air的推出，光驱也退出了历史舞台。现在，触摸屏技术又让其抛弃了鼠标。要知道，鼠标之所以能够流行，恰恰归功于苹果上世纪80年代的大力推广。这种毫不留恋过去、一心向前发展的方法总能够奏效吗？也不是，乔布斯在第一代Mac中取消了方向键，但在后来的版本中却被迫再次增加了这一按键，而且一直沿用至今。 不过，更多情况下，苹果抛弃过去的做法能够让自己做出更好的产品，也让苹果总能站在科技前沿。当然，这一战略也迫使忠实的苹果粉丝不断购买最新产品。 No.8将意见变为灵感 乔布斯经常引用亨利•福特的一句名言：“如果我当年去问顾客想要什么，他们肯定会告诉我，‘一匹更快的马’。” 这是乔布斯为苹果拒绝倾听用户建议所作的辩解，即便那些最富激情的用户也不例外。“苹果的整个理念就是人们并不真正了解他们需要什么。他们会告诉你一堆想要的东西，但当你真的做了，却会发现做错了。” 乔布斯并非完全忽视用户，他只是将用户的想法作为一种灵感，而非方向；作为一种手段，而非目的。自上网本兴起以来，许多人都在乞求苹果推出同类产品，这种体积小巧且便携的产品是PC市场增长最快的一个领域。但乔布斯却表现得异常坚决，在谈及上网本前景时，他说：“我不知道怎么做出500美元而又不是垃圾的电脑。” 不过，2010年1月，乔布斯带来了一款售价500美元且不垃圾的电脑iPad。本质上说，iPad并非上网本，它欠缺上网本的一些功能，但也有优于它的地方，换言之，它不仅是一匹跑得更快的马。 No.9不要发明，要再创造 “革命性”是乔布斯最喜欢的单词之一。在iPhone、iPad等多项产品的发布会上，他都用了这个词。 乔布斯认为，苹果的每个发明都具有独特和原创的特性。而批评者却坚持认为，这些产品不过是自由地使用了早已存在的技术。毕竟在iPod诞生前，音乐播放器就已存在，智能手机的诞生也早于iPhone。部分批评比如诺基亚和HTC，甚至让苹果面临着专利侵权诉讼，iPod和iPhone都曾经遭遇过这种问题。 与简单的侵权相比，苹果更为狡猾，利润率也更高。它搜集科技行业的最佳创意并将其变成自己的东西。苹果还是一个伟大的修理师，它可以改进现有产品的缺点。iPad就是一个绝佳的例子，很多功能以前都出现过，比尔•盖茨曾于2001年展示过一款基于Windows的平板电脑，并预言5年内将成为一款主导产品。但微软的平板电脑很快就失败了，为什么？微软没有完全改革台式机的界面，需要使用蹩脚的触控笔来完成所有任务，盖茨也不鼓励开发者开发专门针对平板电脑的应用程序。 乔布斯和苹果则不同。论操作系统，苹果iPhone已经解决了这一问题，而且赢得了满堂彩；论界面，iPhone的多点触控完全不需要使用触控笔；论应用，网上商店已经让众多开发者乐此不疲。所有这一切，再加上对设计和营销的大量思考造就了这款全世界都想要的平板电脑。至于iPad是否真的是一款“新”设备，这真的有关系吗？该产品上市60天就已经售出了200万台。
No.10玩转自己的世界 iPad上市几周后，惠普决定推迟并重新开发Slate平板电脑，几乎同时，微软也取消了Courier平板电脑的上市计划，RIM也将平板电脑计划推迟到2011年。他们此前都被认为是有希望挑战苹果“耶稣平板”的产品。 这些产品都比iPad复杂——只是将一台功能齐全的电脑以平板电脑的形式生产出来，由于iPad的市场反响强烈，他们不得不重新“回炉”设计。 尽管对手林立，苹果一直都在按照自己的节奏发展，产品发布计划也完全围绕着自己的战略和目标稳步推进。苹果之所以能够做到这一点，部分原因在于乔布斯的显赫地位。美国CEO的平均任期不到6年，现在还在往下滑，许多CEO甚至只干了几个月就被解雇。只有乔布斯永远不会被解雇，所以他才会无拘无束地制订长期发展计划，以实现苹果的高标准，并获取丰厚的利润。 苹果的长期专注使之可以做一些更为复杂的事情：借助现有的产品来拓展未来。过去10年间，该公司推出了一系列平台，例如Mac OS X、iPhone OS、iTunes、零售店、应用商店。最近，苹果还推出了自己的微处理器和iAd广告平台，这都为苹果今后的产品奠定了坚实的基础。iPad是这些产品的集大成者，它的玻璃屏幕、界面、一次成型的结构、操作系统和应用商店都来自其他的苹果产品。在iPad身上，透露着苹果对未来产品和服务的展望，尽管我们只能在事后发现这一点。 苹果专注长远目标的能力和决心是其最大优点。该公司有自己的计划，目前正朝着正确的方向前进，这将进一步激发苹果的信心和抱负。它也在身体力行，这是苹果之所以成为苹果的原因。
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