CIO谈IT招聘：应聘者技能不占先
如果你对学习如何通过一套招聘流程来建立卓越的IT部门感兴趣，同时也想吸收一些技巧与经验来评估你公司的IT应聘人员，那这篇CIO专访或许能为你提供一些启发
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在CIO为他的IT部门招聘新丁时，应聘者的技术能力并不是最重要的考核因素。对他来说，最重要的是应聘者能否尽快融入到他麾下100人的团队中。 他的IT部门负责为1900名MBA与博士生，1300名教职人员，以及超过9000名的管理培训课程学员开发IT基础架构并提供支持。为了满足上述这些 用户的需求，IT部门中每一位成员之间都必须紧密协作。 此外，他们也需要与终端用户培养起牢固的关系，尤其是那些在校生。
然而，寻找一名既积极进取、又善于解决实际问题，独挡多面的IT专业人员并非易事。尤其是在波士顿地区，人才的争夺十分激烈。正因如此，该CIO投 入了极大的精力来判别应聘者是否适合他的部门。他的招聘流程很长，有时，他还会在办公时间外与应聘者相处，对他们进行观察。而他麾下的IT职员在应聘者的 面试流程中也扮演了非常积极的角色。在下文的访谈中，我们将能深入了解CIO的招聘流程。虽然整套流程看上去有些繁琐，但它却能帮助CIO切切实实地录用 到合适的人员，与他及他的IT部门建立互信。
记者： 你对IT人员的要求是什么，你所面临的问题又是什么?
CIO：我们有大量基于Java的应用以高度自定义的模式遍及全校。这些应用让我们满足了商学院独有的需要。至于我所面对的问题，是必须有十分精通 开发的IT人员来与所有自定义应用保持同步。我们需要适应能力强，且又积极进取的工程师来与应用开发商、系统集成商等密切合作。我们的IT部门属于中等规 模，因此我们的IT人员必须能独挡多面，这样一来，员工的适应能力就成了选择的关键。
我们的支持部门规模也不小。现在，支持部门约有35位人员，我们为自己能向用户提供高水准的支持服务感到自豪。而校区内用户对IT应用能力的提高也鞭策着我们的支持人员不断突破自我，寻求创新的支持提供方式。
虽然我们很幸运，能找到适合的人员来填补职位空缺，但这一流程往往要花费3到5个月的时间。
你在招聘IT人员时使用哪些标准?
首先是该人是否容易相处?有许多精英人才，但却不易工作与相处在一起。在我们的团队中，这样的人是不受欢迎的。我们所需的人才必须要能融入到团队中去。
其次就是看你聪不聪明，是否有求知欲?是否有快速学习能力?是否有良好的适应能力?是否贪图安逸，还是勇于挑战新鲜事物?
最后才是评定应聘者的专业技能是否符合职位要求?之所以将这一因素放在最后，是因为如果一名应聘者既聪明、又有进取心，并有良好的适应能力，但却不具备我们所要求的所有技能，我依然会考虑聘用他，因为他有能力快速学会新的技能。
怎样的应聘者才能让你印象深刻?
在应聘前做足准备功夫，仔细研究过我们背景的应聘者会让我提起兴趣。大约在一年前，我面试了一名应聘者。通过了解我得知，此人对我们的商学院与我们的IT部门进行过很详细的研究。这说明什么呢?这说明：
1. 该名应聘者很在意这份工作。
2. 他有好奇心和求知欲。
3. 他明白只有充分了解哈佛商学院，才能在面试中发挥出最佳状态。
此外，这名应聘者在面试过程中也提出了许多好问题，比如我们的战略是什么?我对这个职位的要求与期望是什么?我会如何评估工作表现等等。当时我十分惊讶。我心里想，这就是我需要的人，我该如何再克隆一批这样的人?
你如何判别应聘者的技能是否符合职位要求?
技能判别比较简单。我自认为还算是一个技术背景比较扎实的CIO。我会询问应聘者一些他们所知领域中比
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那你又是如何评估他们的文化背景是否符合你的要求呢?
文化是一种不可言传的感觉。我会花一些时间与应聘者相处，观察他们的文化，比如说共进午餐。听一听他们的世界观，他们的希望与感想，他们对自己的认知，以及与我之间的谈话到底有多坦白。
你面试应聘者的典型流程是怎样的?
会有很多人参与到整个招聘流程中，因此一名应聘者或许要经过12到20次的面试。对于某些职位，比如项目团队和项目管理办公室的联络职位，应聘者还 需接受IT部门以外人员的面试。有些面试是一对一的，有些则是小组面试。有些面试官会比较侧重于文化方面，有些面试官则负责考核应聘者的技能水准是否与他 简历所写的相符。此外，我们还会考核应聘者的问题解决能力。所有这些面试都会采用谈话的方式进行，这样比较容易营造一个轻松的氛围。面试后的结果会反馈给 人事经理。
这么多的面试，大约要花费多久的时间?
我们尽量把时间控制在三次，或者两到三周之内。比如一天之内进行8到10个面试。有些是一对一的，有些是二对一的。
你觉得怎样的招聘才算成功?
一次成功的招聘是在录用三到四个月后，你会感觉这个人能继续胜任五年以上。他应当与整个团队融为一体。他工作得很愉快，效率也很高，作为团队的一份子，他的工作表现也十分出色。
人事经理通常会比较看中有抱负的应聘者，你怎么认为?
真正的抱负应当有兴趣和才干的支持。如果有人对我说，“我想要这份工作，并要在六年后成为CIO。”我会表示怀疑。而如果有人对我说，“我想加入你们，学习并成长。当然我也想成为一名管理人员，我会努力去做的。”那么我会比较支持这名应聘者。
你在招聘过程中犯过的最大错误是什么，从中又学到了什么?
最大的错误是只根据对方的技能来录用，而没有考虑其它方面。从简历来看，他符合我的要求。但在面试过程中，我的感觉告诉我他并不适合。然而我却忽略 了这一点。我记得他只工作了几个星期，并且给整个团队制造了一点麻烦。如果一名新人根本没想过要如何去融入团队，那么对双方来说都是无益的。
你是否辞退了此人?
我比较相信来自多方面的反馈。我向这名员工提供了一些来自他人的反馈，他也从中意识到文化上的不兼容，因此离开去寻找新的工作。如果当时他没有自己离开，我会辞掉他。团队的凝聚力是最重要的。
你有没有碰到过这么一种情况，即你看好某人，但你的团队却不喜欢他?
几年前，我曾想录用一个人，因为我知道他就是我们团队所需要的人才。此人在各方面的表现都非常出色，因此我信心十足地认为他能帮助我们的团队更上一层路。然而，我的团队却与此人格格不入，因此我最后没有录用他，因为这会影响团队的成功。这是一个令人惋惜的决定。
你觉得你的团队为什么与此人格格不入?
我想是他们受到了来自此人的威胁。或许也是因为我没有做好他们的思想准备工作，没有给他们足够的时间来消化这一决定。令人欣慰的是六个月后，我团队 的凝聚力和能力比以前有了进一步的提高。另一个问题是，在把一名新人安置到一个团队中后，如果你没有兼顾到团队的意见和感受，那就会破坏彼此之间的信任。 你的团队会觉得，“我们的CIO是不是还会瞒着我们做什么事?”
你曾在多个行业中担任过经理人的职务。你是否会根据应聘者不同的行业背景，采用不同的招聘策略?
有些行业比较注重经验，有些则不是。就我们而言，我们所聘用的人员中有大部分都没有高级IT教育背景。有些虽然有，但并不是主要考量因素。我们的员工中有些来自财务行业和服务行业，有些来自技术产品公司。我们有各种各样背景的人才，这样挺好。
管理这么多不同背景的人是不是很难?
对我来说不是。因为我自己就曾从事过这些不同的行业。当然，如果你的员工都来自于同一背景，那管理肯定会容易许多，但我认为你同时也会失去很多创造力来让团队更强大。我觉得在一个团队中，不同的背景是一件好事，前提是这个团队成员之间要先建立互信。
你是如何建立互信的?
方法之一是建立一种高标准的成功文化，同时也要让团队成员知道，只要他们尽了力，不会因为失败而受到责罚。此外，在适当的时
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你是否接受过面试方面的专门培训?
从来没有。在我从MBA毕业时，我接受了很多好建议。我的组织行为学教授曾对我说，“我知道你喜欢财务、经济、技术。但是从我的课程中，你能学到可能对你而言最重要的东西。”她说的没错。IT其实更多的是一种人与人之间的关系，而不是纯粹的技术。
你觉得招聘能力是与生俱来的，还是可以口传心授的?
我认为通过指导与反馈是可以提高招聘能力的，人都有适应力和成长力。或许有些人天生就不适合从事招聘，在这种情况下，就很难教会他。但我相信大部分人通过自己的领悟与别人的指导，都能做好招聘工作。
在面试中，你会提出一些什么问题?哪些问题是你常问的?
没有一定之规，但总的来说，我一般都会问应聘者，为什么你想要到这里工作?你对这次机会和这个部门有什么看法?我会从将他们的答案与我自己对我们 IT部门的认知相比较，看看是否相符。另外，我也会问他们“你们觉得这份职业的激情在哪里?你们喜欢做什么?”通常这些问题会让那些应聘者为之一愣。他们 的第一反应往往是回问我，“你指工作上，还是工作外?”我就会问他们，“在工作上，你能体验到什么乐趣?”通常，很多应聘者都回答不上来，他们没有考虑过 这个问题。
如果应聘者没有考虑过这类问题，是否会影响你对他的录用?
当然，因为我们在一生中有许多时间都是用在工作或思考如何工作上。但如果应聘者不能回答那个问题，不会有原则上的影响。我们会继续面试。但作为技术人员，你必须要有活到老学到老的态度。抱着这种态度来工作，我相信工作是很愉快的。