《华为研发》阅读 - 13

没有先进的管理就没有先进的研发

      从早期代理小交换机，到走上自主研发之路开发用户小交换机、局用交换机，再到C&C08
的推出，华为公司的增长很快，实力日益强大。中央研究部的建立，是华为公司研发蛔起的
起点，基本改变了华为公司单产品开发作战、小作坊式开发的局面，形成了集团军研发作战、
纵横交错的矩阵式研发管理的先进组织。
      华为曾经的竞争对手、中国通信史上数字程控交换机第一人、巨龙的总裁邬江兴1995
年到华为参观完中研部曾感慨：华为的超越源于持续的、多产品创新能力。华为公司除了
C&C08 交换机一枝花外，还有传输、接入网、智能平台、无线、多媒体多枝花，枝枝怒放：
而巨龙公司除了04 机源于邬教授一人的创举外，就再没有有竞争力的新产品推出，这就是
差距。
      1993 年起，华为就明确提出将年销售额10%(更多年份是15%)的资金投入到科研项目上。
华为把赚的钱都投回到新产品或更高利润产品的研发上，形成正向循环，而新产品上市又继
续帮助华为扩大市场占有的优势并维持了高利润。从1995 年华为正式成立中央研究部开始，
华为的研发就不断地在通过建立和加强中研部的“大研发”技术支撑平台，加强研发的流程
和管理制度建设，培训研发管理干部，再向各业务部、全国以及全球研发中心输出管理、技
术、产品及产品化经验方面，起到中央辐射全国乃至全球的作用。
中研部是如何加强对各个业务部的技术管理和技术支持的？
      首先，中研部加强了以下技术管理的基础工作：
·建立研发公共技术平台。
·追踪相关核心技术。
·学习和实践技术管理的方法。
·制定产品及版本的总体规划。
·硬件设计技术研究和输出。
·软件开发技术研究和输出。
·预研下一步要发展的技术。
·开展对外合作。
·研究和参与技术标准工作。
·培养技术工程师队伍。
·对工程师专业水平进行定级。
其次，中研部通过形成了体系完整的研发平台，具有以下专业分工的公共技术部门：
·研发产品规划部门。
·专门发展C&C08 交换机平台的部门。
·专门发展光接口技术的部门。
·负责产品可靠性的测试部。
·负责产品成熟度的中试部。
·中央硬件部。
·中央软件部。
      这种层层配合的内部研发体系架构、专业的技术人员和实验室的配置，使华为公司新
产品研发的效率远远高于其他公司。
      中研部通过对各业务部的研发工作提供规划指导，信息交流，人才交换、技术工作的
统筹安排，使各业务部新产品研发的稳定性、产品和版本的规划性等方面较以前大为改善，
避免了一般公司的研发部山头林立、互不交流，A 问题在A 产品的出现后再在B 产品上重复
出现，或者相同的功能模块在几个产品上重复开发，公司对研发缺少统一的管理和控制等弊
端。
      中研部也拉开了华为多产品领域进行研发时的技术共享，使在C&C08 交换机一个平台
产品上得以生出多个新产品，使新产品的研发具备可控制。可继承、可管理性。
中研部是如何支持各地研究所的产品研发的？
      首先，华为研发的产品化都是从深圳的中研部开始的。由于深圳的研发部从1989 年开
始到1995 年已经形成稳定的，认可公司企业文化以及高效的研发队伍，工程师在C&C08 交
换机的项目开发上积累了丰富的经验。华为成立北京研究所。上海研究所都是先从深圳的中
研部带已经开始的项目去，再在各地研究所进行继续产品化的方式进行，如北京研究所的
ISDN 终端，STP（信令转接点）项目，各地研究所的技术管理人员、产品负责人、研究所负
责人也都是从中研部输出。中研部对外地的研发中心起到的是对产品，管理人员的支持作用。
其次，华为研发系统的管理流程、管理制度，组织变革也都是由深圳的中研部开始，
      经过在深圳的中研部进行试点，稳定之后再向北京研究所、上海研究所等推广开来。在北京
研究所、上海研究所建立的早期，还将项目拿到深圳进行产品化，完成试验局和产品稳定化
之后再回到外地。这样中研部还对外地的研发中心起到了技术支持、协助进行项目管理的作
用。如北京研究所STP 项目（信令转接点)在产品化过程中为保障进度，拉回深圳中研部做
开发达10 个月之久，而无线GSM 项目本是放在上海研发，但项目的初期开发工作把上海研
究所连人带项目放到中研部大本营，项目成功之后再放回上海。在外地研究所已成熟进行一
两个产品的产品化，形成自己稳定的管理团队以及项目管理队伍之后，外地研究所才开始独
立担岗研发任务。这样，也使中研部具有作为外地研发系统产品试验田的意义。
      1995 年中研部的成立及其前瞻性的组织架构与人才选拔机制的建立，郑宝用功不可没，
是华为中研部的创立元勋。1996 年之后，华为成立公司级的战略规划办，郑宝用调任负责
公司级战略做总裁，华为迎来了中研部从1996 年到1999 年的“李一男时代”。在李一男时
代，李一男的锐意进取，巩固和发展了郑宝用在中研部建设上的既定路线，以更具“狼性”
的进攻带来了华为各产品线的全面开花。李一男之后，中研部开始“静水潜流”，通过学习
IBM 的集成产品研发流程，使中研部的管理走上了国际化的体系。
      1995 年年底华为中央研究部的成立，为同时进行多产品的研发提供了管理平台。具有
强大中研部后盾的华为，在1996 年开始的二次创业中，研发领域的多产品扩展成为了主旋
律。此后，围绕中央研究部技术管理的平台，华为进行了矩阵管理、平台式产品研发等一系
列的研发管理工作。