积极主动的领导力

        参加《情景领导》培训总结

         初看一遍《领导力》(Achieve Leadership Genius)，对作者提出的情景领导力，有共鸣之处，尤其是前3种。这也正是我目前工作的困惑所在。

        通过购书阅读学习，初步知道一些管理理论；通过参加公司组织的几次培训，从讲师处了解到一些其它公司开发管理方面的成功经验；最后理解到一个常识：只学不做等于没学，只知不做也等于无知。而领导力是“积极主动、以身作则”实践出来的。
   
        领导力不是狭义的“领导”力量，而是一种正力量，形成影响圈，协助圈内的人，达到共同目标。一个人对某件事的深刻评价，是通过他看到的行为、而不是听到的言语来判断的。想要影响别人，获得长期信任，一如既往的表率作用是最好的激励。这是目视管理的意义所在。
   
        以身作则只能对邻近的人产生作用，这是目视管理的缺点。根据国外研究表明，自然组织中，上游、中游、下游的比例为“20-60-20”的正态分布。卓越的公司，能够优化组织，通过各种影响力，留住20%的上游，由其领导推动60%的中游，从而大幅提高产出和产能。
   
        毕业进入公司，到如今已四年有余。在此期间，公司员工规模翻了3倍多。从学习、模仿公司前辈的工作模式，到承担独立模块的工作，再到指导新入职应届生的初步工作。个人的工作能力和经验有了基础积累，也能在团队项目工作中提出一些软件方面特定问题的解决方法。但更多时候，由于理论和实践能力的不足，对符合公司实际的软件工作整体解决方案，还在努力探索和实践中。
   
        随着公司规模扩大，新进员工正逐渐远离高级干部的影响圈，更多地受到基层干部的影响，这正是我们每个部门骨干员工的用武之地。骨干员工熟悉公司情况，完成核心工作，传承知识，培养新人，控制质量，带头执行公司目标，制定实际的规范细则，完善公司体系的细节。通过以身作则、逐级目视管理，推动每个团队中的中游。
   
        骨干员工能够积极做事，是公司发展的助推力，但随着部门员工数量的增加，目视管理的缺陷再次出现。要做所有的事，必然疲于奔波，什么事也干不好，不能领导发挥人力资源优势。所以，员工的工作重点必然发生改变：技术或管理。
   
        以研发中心软件部门为例，软件开发人员目前增至17人，开发经验各异，但一半以上是在我司开始工作生涯的。软件部门的首要矛盾已不再是人力资源，而是团队管理，确保团队工作目标的一致性和延续性。软件开发人员的技术能力，已经由唯一要求，变为基本技能要求。而项目管理、开发流程、代码规范、知识积累传递、职业发展规划等，影响团队整体的产出和将来产能，已变成目前和将来部门工作的重点。
   
        我觉得，积极主动的领导力，在事物发展过程中尤为重要。此时还没有符合实际的规律和规范出现，必须积极实践，将常规行为以各种形式进行量化规范约束预防，让领导力在更有挑战性、创新性的工作中发挥作用。而通过积极主动、以身作则的领导力，去帮助别人提升领导力，是长期、稳定发展的基础。