CMMI模型与评估介绍

1.CMMI模型与评估介绍

• CMMI 模型

    1993年美国卡耐基-梅隆大学（CMU）软件工程研究所(SEI）发布了CMM（Capability Maturity Model ）第二个基线版本－SW-CMM 1.1，评估方法为CBA-IPI。2002年SEI发布了CMMI (Capability Maturity Model Integration)  SE/SW 1.1版本，评估方法也改为SCAMPI。从2006年1月1日起，SEI不再接受CMM评估结果的注册，只接受CMMI评估结果的注册。
    2006年8月，CMMI V1.1升级为CMMI-DEV V1.2版本，相应的评估方法也升级为V1.2。CMMI-DEV V1.2与V1.1相比，在模型结构上有比较大的变化。同时SEI规定，只有高成熟度主任评估师才能为客户评估CMMI-DEV V1.2的4级和5级；每次评估的有效期为3年。
    CMMI之目的在发展一个共通性的整合架构，它把原来的软件能力成熟度模型（SW-CMM）、系统工程能力成熟度模型（SE-CMM）、集成产品开发能力成熟度模型（IPD-CMM）、外包开发能力成熟度模型（SS-CMM）等结合了起来，最大的特点是突破了纯软件开发的范围，扩大到系统集成企业或者硬件设计企业，提供了开发、采购及过程管理方面的指导性原则，使过程改进的受益企业更加扩大。企业可将CMMI模型当作自我改善的指南。
    CMMI的5个成熟度为

1. 初始级 (Initial) L1
       结果不可预测，流程不稳定，管理被动。（任何企业在做CMMI改进之前都属于L1）
2. 管理级 (Managed)  L2
       项目有清楚的流程与明确的目标。本级包括：需求管理、项目规划、项目监控、供应商协商管理、度量与分析、流程与产品质量保证及配置管理等方面的工作。通过了CMMI Level 2“管理级”的评估，则代表企业的流程目标 (成本、时程、质量) 是经过规划、文件纪录、执行、受控，达到了目标。
3. 定义级 (Defined)  L3
       组织建立了定义清楚的工作流程。本级包括：集成的项目管理、风险管理、需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织过程改进管理、组织开发财富库管理、组织培训管理、决策分析等方面的工作。通过了本级的评估，则代表企业已经根据组织标准流程及相关流程资产，来定义出合适项目的开发过程。这些流程被详尽说明与了解，用标准、程序、工具及方法来描述。“管理级”和“定义级”的差别在于流程的应用范围：前者只限于特定项目使用，后者则是适用于组织的所有项目。
4. 量化管理级 (Quantitatively managed) L4
       流程被量化管理。本级着重在组织绩效集线的建立与量化的项目管理。在通过了Level 4评估的企业，组织为产品质量、服务质量与流程绩效所订定的数量化目标都已经建立，并通过统计方法诠释，作为流程管理的准则。“定义级”与“量化管理级”的差别在于流程绩效的预测力，前者的流程仅是定性的管理，后者则为定量的可预测管理。
5. 优化级 (Optimizing) L5
       聚焦于流程改善作业。着重在组织的创新发展、原因分析并提出解决方案。达到本等级的组织，可以经由渐近与创新的技术变革，专注于流程的持续改进。组织的量化流程改善目标已经确定并持续地完善，以反映经营目标的变动。灵活与创新的最佳化流程是组织进步的原动力。

    各个级别CMMI的作用可以形象地表示为：2级是栽树，3级是开花，4级是结果，5级是改良品种。
    CMMI各级别中所包括的过程域如下图所示：

• 实施CMMI的IDEAL方法

    CMU/SEI(美国卡内基•梅隆大学的软件工程研究所)提供了一个实用的、便于理解的CMMI实施方法-IDEAL。该方法建议使用CMMI进行改进软件过程的用户，按照初始化、诊断、建设、行动和推进等五个阶段开展软件过程改进工作：

    I——初始化(Initiating)，为成功地进行软件过程改进工作奠定基础；
    D——诊断(Diagnosing)，确定现状与目标之间的差异；
    E——建设(Establishing)，计划如何达成目标；
    A——行动(Acting)，根据计划开展工作；
    L——推进(learning)，从经验中学习，以提高未来使用新技术的能力。

• CMMI的评估方法

    SEI将CMMI的评估过程分为Class A、B 、C三种类型：
    Class A类评估：是正式的标准过程，目的是获得评估等级，评估过程需执行所有的评估步骤 ，在CMMI标准中需要满足ARC要求 ( Appraisal Requirement for CMMI )  ，需要组建正式评估小组，并需要SEI授权的主任评估师领导评估组进行评估。根据被评估的CMMI的不同级别，评估组人数通常为4-9人，评估天数为5-10天，被评估企业派人参加ATM。评估方式为文件审查和人员访谈，评估输出物为最终评估报告，并由主任评估师向SEI注册评估结果。具体评估过程详细描述参见SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) “标准的CMMI评估方法”。企业做CMMI评估并向SEI注册，都是采用本类评估。
    Class B类评估：只需要满足部分的ARC要求，并可以只收集更少的信息，但必须包括从访谈方式获得的信息，不需要最终产生组织的成熟度级别，评估组的负责人既可以是SEI授权主任评估师，也可以由组织内部有经验的成员担当，可以认为是组织内部的评估过程，可以在过程改进过程中的诊断过程中使用，也可以在组织发展过程中进行阶段性评估审计时使用。
    Class C类评估：是一种非正式评估过程，满足更少的ARC要求，组织快速浏览过程，只确定相对较少过程域，不需要SEI授权评估师给出组织成熟度级别。一般是针对特定少数或一个项目，或针对少数过程、或一个过程在组织中执行的情况进行评估，通常是在组织发展过程中进行。

2.实施CMMI的获益

    企业通过CMMI的评估，表明在行业内占有领先地位，并可以得到以下收益：
    1. 提高公司在市场上的声誉，有利于提高市场竞争力，增加客户满意度。
    2. 系统学习和掌握了软件开发业界得到公认的、最先进的开发管理模型。
    3. 建立了一套符合CMMI要求的、同时也符合企业自身特点的软件开发及管理过程，从而改变了原来的不规范、具有随机性的开发模式和管理模式，使企业的软件开发过程有了基本的纲领和流程，并通过设置专职的QA人员，保证流程得到有效的实施。
    4. 企业培养出了自己的过程改进队伍，可以将过程改进活动持续进行下去。
    5. 在企业关注的重要方面（如生产效率、开发成本和质量成本），了解到更多的优秀案例，得到更好的解决方案，因而得到了切实的改进效果。
    6. 通过有效的培训体系，使企业员工得到更正规的培训，提高员工的工作技能和素质。
    7. 加强了质量控制措施，例如技术评审和软件测试，有效地控制了缺陷发生概率，降低不良成本。
    8. 建立了工作量、成本的度量体系，通过对数据度量和分析，可以进一步提高生产率、降低成本。
    9. 建立了企业的过程改进财富库，对企业的组织级和项目级的数据和优秀案例进行管理，便于日后参照和复用，可以减少估算的盲目性，提高了对项目的控制能力和控制精度。
    10. 在上述收获的前提下，提高了投资回报率。企业实施CMMI后的获益数据（以下数据来自SEI的分析报告）：
         生产力提高35%
         产品上市时间缩短19%
         产品发布后缺陷率减少39%
         节省了的成本与投入软件流程改善的成本的比例为5：1