Agile India 2016——领导能力主题日总结

Agile India 2016大会上个礼拜在班加罗尔举行。今年有超过1450人参加了全程的5次会议和3次研讨会日。每天都有一个不同的主题，参会者可以参加单独的一天或是多天。

第一天的主题是敏捷开发的领导能力。其中包括了两个keynote的演讲和4个方向的22个会议。

记者参加了那天的一些会议，下面将具体讲述会议的内容。

大会是由Richard Sheridan展开的，他是从Menlo Innovations来的Chief Story Teller，他还是Joy,Inc书籍的作者，在书中他讲述了如何让工作中的人们建立感情——只要增加一些乐趣就好了。他叙述了自己身处一个从程序员进步到VP的大型IT组织的故事，他意识到人们工作的方式是从根本上是错误和不高效的。他被授权做出改变并成为一个极限编程的早期尝试者。结果形成了一个更加人性化的工作环境，并且产出结果变得更高效。后来他发现Menlo Innovation的目标是“结束人们在科技世界中的痛苦”。

他解释了Menlo方式背后的动机：他们致力于尊重他人并创造一个有生产力和有成就的环境。他描述了他们的工作方式，从High Tech Anthropology™到“高速语音科技”（与对方聊天），再到简单的计划过程，其中工作是根据在一次迭代中真实的可交付能力来布置的，他使用了不同大小的纸片来展示故事的进展，以及如何拼装这些纸片使它们适应整个计划。

他解释了他们对开发过程中质量和专业度的严格要求。所有的工作都是成双进行的，他们使用TDD作为持续实践并对完成有非常严格的定义。在聊到一些通用的对质量问题的回应时，他说道：

当一个程序员说“这个程序在我的机器上可以运行”时，拿着那台机器并将其给客户展示就好。

他讲述了他们第一次如何将父母抚养宝宝的想法应用到工作中，他第一次这样做时是多么紧张以及这样做的成效有多好的故事。他以“运行实验”的倡导语作为结束，意在告诉大家要大胆地尝试新事物、检查和调整。

Evan Leybourn则做了一个标题为“如果你需要开始一个你已经失败的项目：#NoProjects”的演讲。

Evan开始演讲时说到他最近基于项目的投资和研制产品的方法，这些方法被很多组织使用，但是却不起作用并且导致次佳的选结果，甚至许多已经失败了或者威胁到了产品。这些产品的问题包括：他们陷入了短期思维（按时完成任务vs最大化价值），以及项目和最大化团队流的脱节（暂时性的团队vs长期产品所有权所产生的对产品和相应领域的深层理解）。

他提出了另一个基于稳定团队、价值流的想法和基于成果计划的方法。他将#noprojects定义为：

活动向产品看齐，由价值评估，被指导原则约束，并且被持续交付技术支持。

接下来他解释了这些方面为什么是必要的以及它们怎样共同提升一个组织获得最大价值时间的能力和获得投资计划的能力。

他还展示了在任何一个产品的开发中清晰定义成果和以可衡量方面为开始的概念，告诉在场的各位为什么这是值得投资的以及它们怎么样被衡量。他建议以Outcome Profile作为工具来传递信息：

他强调了约束的重要性，产品的投资机构需要理解每个被增加到产品上的约束会提升产品交付的价格。有许多必需的约束值得追加成本，而且从精益思想的角度来看待产品并且确保只有必要的约束被施加在产品开发上是很重要的。

他强调了功能在产品、整个产品中的价值会随着时间而降低，并且价值和成本是没有关系的——在每个被要求做的工作面前问自己“那又怎么样”并且确保答案体现了做这项工作的价值，否则的话就别做这项工作。

他展现了一个评估每项工作价值的简单工具——Activity Canvas：

通过在画布上评估每个工作需求，一个项目组和组织能够确保他们的努力没有白费，与活动能够回报的价值能够大致相同。

另一个他强调的重要思想是停止工作和开始项目是同样重要的（如果停止工作没有比开始工作更多）。何时停止是需要由反馈的价值决定的，而不是由最初的计划时间表决定。

投资什么需要决定于：从结果和价值的角度来看计划是什么价值，而不是计划的花费。

他还强调，用这种方式工作的能力依赖于拥有一个“持续的文化”，其中包含了持续交付习惯的所有方面、使用自动化和敏捷技术来缩短反馈周期和为基础产品的质量提供信心，这能够使产品变化更可控和低风险。

Sanjiv Augustine则做了领导能力会议的收尾keynote演讲。

题为“敏捷工作的喜悦：绩效体系和激发创新”，他研究了今天参会组织们的结构并为可怕的、引发了很多管理人员、团队和个人问题的绩效体系展示了一个供替代的选择。

他引用Kent Beck在第一本极限编程书中的话作为开头——

XP团队经理的角色是扫清障碍并带来果实。

接下来，他研究了全世界组织现有的参与度，其中只有13%的雇员是高度参与的，有26%的员工参与度非常低，只有54%的员工会将他们的公司推荐给其他人。他还研究了这样的状况是如何同样地影响了管理层和员工。

他指出的一个造成这样结果的方面是现有的绩效体系试图将回馈、报酬和绩效工资以及法律覆盖这三个方面结合为一个单独的工具，却没有做好其中任何一部分。由于试图结合这三样东西为一个单独工具，三个方面的目标都被遗忘，并且这样的系统对员工、他们的管理者或整个组织都不起作用。他建议了一个将这三个方面分开的方式。他所集中的部分是回馈机制，因为如果能做好这方面，对组织高效成长十分重要。

他引用了Daniel Pink关于动机的工作并指出，知识工作者是被自主性、掌握力和使命感所驱动的。

他建议了以Personal A3为开始的方式，其中为这三项激发性因素都腾出了空间。

他描述了一个过程（敏捷绩效管理），其中使用了Personal A3作为导师和学员之间交流的标准，而不是简单地填写清单。这需要对我们和团队中的人们交流方式重新思考，为这些交流提供机会，并帮助人们达到他们的目标，而不是用一个公司的标准去衡量他们。

接下来，他讲述了工作空间的安排如何影响动力和绩效，推荐了一个“洞穴和公共区域”设计，其中为协同开发、安静的思考和独立工作提供了空间。

他还讨论了工作时间——如果人们都是专业的、并且都是成年人，应该相信他们能够根据自己的偏好和需求以及他们需要合作的人的需求来定义自己的工作时间。他说到了给予放松时间——创造性思考时间的需求，他用“20%的时间”作为例子，许多组织例如Atlassian已经在使用，而Google则更早地开始使用。

他向现有的大部分公司的奖金/绩效工资结构提出了挑战，他们将重点放在了个人的表现而破坏了团队合作。他强烈建议，任何奖金都应该授予团队而不是个人。

最后，他讲到为人们创造机会来取得成就的重要性——创造一个环境，使人们能进入业务流状态中并支持他们成为栋梁，提升他们在感兴趣领域的技能。

其他关于领导能力主题的演讲包含了许多不同的话题，包括：（注意：如果有演讲的幻灯片和视频，则以下的链接中已经包含这些内容）

• 高效公司的7个习惯
• Spotify公司衡量团队的绩效
• LiquidO——人们驱动力的破坏
• 敏捷开发背后的基本原理
• 从传统绩效管理迁移至迭代绩效流
• 3分钟Improv游戏来使团队变得更好
• 发展敏捷经理，否则敏捷就会枯竭
• 领导能力中通向组织敏捷性的道路
• 知识工作文化的构建模块
• 将敏捷思想应用到棘手的商业问题中
• 做估计还是#noestimates
• 7件敏捷经理应该做出改变的事情
• 使用Toyota kata来持续提升
• 敏捷的衰亡——解决问题的反脆弱性
• 小的对话可以通向大的改变
• 如果你需要开始一个你已经失败了的项目

还有很多有关于#noestimates话题的被展示的经验之谈和一个公开讨论。

查看英语原文：Agile India 2016 - Leadership Day Summary

感谢张龙对本文的审校。

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