CMMI过程改进反例



最近一直在看CMMI的资料,越看觉得越有意思,今天看到过程改进的时候,突然想起来之前所在的公司发生的过程改进相关的事儿来。

公司通过CMMI3级认证之后,PMO部门经理(公司还有质量管理部门经理、也有EPG)说要在下次复审之前把18个过程域的改进工作做好,平均一年6个,上半年3个,下半3个。

于是,某一天,该部门经理把一个刚毕业半年的小姑娘喊到跟前说:“去写一个关于MA的过程改进提案。”可怜小姑年连MA是什么都还不知道就硬着头皮接下这个活儿了,先找到MA,然后把MA的资料打印了厚厚的一摞,晚上带回家细细研究,最后都快急哭了也不知道这个提案该怎么写,该写些什么。

现在想想这个事觉得很有内涵。

先说这种改进方式,每年6个过程域,上半年3个下半年3个,难道都不需要分析就可以这么像切西瓜一样你一块我一块的吗?CMMI中说,组织过程的候选改进可以通过各种渠道获得。这些活动包括改进提议、过程的度量、过程实施中的经验教训、以及过程评估与产品评价活动的结果。这种切西瓜的方式未免有点武断。

再是组织过程改进的部门,PMO部门经理牵头,EPG哪里去了呢?质量管理部的人为什么不管呢?CMMI中,EPG的职责中最重要的一条就是计划和推动组织软件过程改进工作。问题是这样奇怪的事情,居然在全公司推行了,没有人有疑问,结果我都怀疑是不是我自己弄错了。

再说改进提案的提出方式,完全是为了提出提案而提的嘛,提出提案的人对公司没有足够了解,对组织中MA的情况和问题也不清楚,这样提出的提案到底能有多大用处,实在不好说。

而且MA是支持过程域,单独改进这个过程域,十有八九会白费功夫。





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