《华为研发》阅读 - 8
风险投资家加“知本家”
从某种角度讲，任正非是最优秀的风险投资家，他很早就将企业发展的风险同员工的利益紧紧地捆在一起。任正非从经济学的角度分析过，企业的发展和取得的收益(利润)来源于
四个方面：工人的劳动、知识的创造、企业家的管理和风险资本的推动。企业由于这四方面
的作用，赚了钱，取得了收益，如何去分配？他认为，不能把创造出来的收益和利润全部都
分光了，而是应该积累成资本，再投入到企业的经营活动中去。由工人的劳动、知识的创造、
企业家的管理和资本的推动所带来企业利润的累积，不能当期全部回报给其创造者。华为采
取把这四个要素的增值部分转化成资本，使各自的努力在华为公司的股本金上有所体现。
举例说明，由于你个人的努力，过去一年给企业赚了100 万，企业应该除工资外分给你
20 万的报酬，但是华为不在今天把这20 万分给你，而是将这20 万应该给你的报酬，折算
为华为公司的股本金，投入到华为的资产中去。你应该分得的20 万奖金转化成你持有华为
20 万股的股票。华为在收益分配中，使本应该给企业家的报酬如1 000 万，作为企业家对
华为公司的股本增资1 000 万，又重新注入到华为的资本金中。就像证券市场上，有的企业
分红，有的分股。这样，你捏了一手股票，而不是捏了一手现金。
华为采用这种将本应给华为员工的收益转化成华为发展资本金的方式，使企业家、人才
对企业的贡献和收益在华为的股本得到体现和报偿，使之对企业的发展持续发挥作用。人才
只要对华为有所贡献，他对华为公司的资本金就有积累；另一方面，新加入者有特殊贡献，
也会得到合理的体现和报偿。比如说，李一男是后加入华为的人才，在他之前有几十位资格
更老的员工，他的股份相对于那几十位员工而言，正常情况下只会更少。但是由于李一男的
杰出贡献，给华为创造了很多财富，华为把当年应分给李一男的100 万奖金转换成李一男持
有的华为股票100 万，记入华为的资本金。这100 万可能就已经超过了多数比他来得早的员
工，在华为公司的总股本中占的比率远大于其他很多人。后来，经过李一男几年来对早期华
为的贡献和创造财富转股远远超过其他华为人员。
华为这样把分给人才的奖金，甚至工资又转成人才对企业进行风险投资的股票，又回到
企业，成为企业的经营和运作资本，使华为获得了源源不断地进一步发展的资金。华为的工
资白条变股份，以及人才用奖金和贷款购买内部股票都是将人才的知识资本转变成风险资本
的一种有效方式。任正非曾多次说过，高技术企业的资本要考虑知识资本和风险资本两个方
面，知识资本要转化为风险资本，风险资本才能滚大，否则不能保证企业的长期运作。
按我国《公司法》规定，像华为这样的有限责任公司，由利润转增的资本归属于最初的
出资者，只要出资者不同意吸收新的股东。但任正非不这样认为，他说：其他公司更多考虑
的是创业者的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益，这是二者的主要区别。如
果我们坚持全部资本归属出资者，我们就否定了劳动创造的剩余价值，否定了智力(或知识)
投入创造的剩余价值，公司就很难吸引并留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司
的发展，尤其不利于华为这种高科技公司的生存和发展。
华为公司利用股权的安排形成公司的中坚力量保持对公司的有效控制，劳动、知识以及
企业家的管理和风险的累积贡献通过转化为资本的形式得到体现和报偿。华为公司股权安排
的原则，是保持企业家群体对公司的有效控制和有利于形成公司的中坚力量，使企业可持续
成长，而不是使创业者的收益最大化。
任正非曾经说过，对一些高科技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色。应
多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。任正非在不同场合
讲话中对“知本主义”有精辟解释：传统上，职工参加了劳动就不能“所有”企业，而资本
只能雇用劳动，不能反过来；早期的华为把“按劳分配”和“按资分配”联起来了，华为的
突破是在二者之间找到中间联结点，把知识和产权连起来，而且在不断变动。
如果你昨天贡献了知识，就可以得到相应的出资权；而今天你不行了，就没有了出资权。
企业里面是能上能下，你贡献了知识，我已经给了你出资权了。而企业总的出资权不变，这
样使拥有知识的人掌握着企业的出资权，从而使企业的凝聚力加强，活力越来越强，向企业
输出知识的人永远是企业的核心，并管理着企业。过去的人也就过去了，比例越来越小，会
逐渐稀释掉。
如果按资本的方式来分，那初始的出资者和投资者永远是比例越来越大，后来的员工是
贡献最大、收获最小。华为用一种比较灵活，不断变化的产权结构，再加上一种内部经营管
理的变化，最终结果是企业的持续成长，解决了企业的发展动力问题。这个动力问题解决了，
华为才能成为一个无敌的企业。同时华为总是把最具有竞争力的人、最具活力的人放在企业
的中间，这样企业就可以被不断推向前进。
如果按劳动时间来量化，劳动时间长创造的价值就高(按简单劳动来说)，如果用简单劳
动的途径和方式去同西方企业竞争的话，华为必败无疑，华为将需要很多时间去工作。但抓
住知识这个角度，并取得突破，华为就可能赶超西方企业。因为这种知识的创造和思想的创
造，与时间没有任何关系，这样华为用很短的时间就可能超过世界先进通信公司。而这样的
成功是建立在知识积累和创造的基础之上的。
关于知识和钱的概念，比如我投资1 万元，从这个地方投资到那个地方，你利用1 万元
赚了一点钱，你就分给我1 百元，是分红或者股息，这只不过是钱在空间上的换位，通过进
行一种交换就可以体现。而知识就不同，放在图书馆时叫书籍，书籍是不能创造价值的。在
华为，知识为每一个员工共享。但并不是损失了什么，只要你奉献一点，华为知识平台就扩
大一点。使得华为公司源源不断地发展，这种方式就是出“知”，而不是物理上的“换位”，
是把“知识”转化为“资本”。你出知识，我给你相应的工资，同时根据你的贡献，我给你
出资权。通过这种产权，将你和企业形成“命运共同体”把你的知识不断地贡献给企业。
反过来，“资本”也可以转化为“知识”，公司投巨资去培养人才，把优秀的职工培养成
人才，这些人才再在企业内循环，两者之间互为转化，把“有形”变为“无形”，再把“无
形”变为“有形”。针对如何进行价值分配，并使分配能够基本合理，华为公司提出了四种
方式和标准：
(1)遵循价值规律，也就是按外部人才市场的竞争规律决定华为的价值分配政策。
(2)引入内部公平竞争机制，价值分配是否合理不是数量的均等，而是机会的均等。
(3)树立共同的价值观，有共同的价值观才可能使员工认同公司的价值评价标准，不同
价值观的价值评价标准是不一样的，不可能得出一致的合理性判断。
(4) 用公司的成就和员工的士气作为衡量价值分配合理性的最终标准，市场竞争是对价
值分配制度的最好检验。
价值分配制度是企业最敏感、最复杂也是最关键的政策，华为公司在成立初期就解决了
价值分配的制度和运作，这是华为早期能用好人才的根本。