（13.1.1）PMBOK之一：运营，项目、项目集、项目组合、组织战略及其管理

组织做的工作可以分为两类：项目和运营。
它们是一对相对的概念：
1. 可以根据侧重性，对工作进行“项目 or 运营”的性质转换；
2. 运营往往可以划分为不同的项目来执行；

1.1 项目的定义与特性

项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目是为了组织的经营需要与战略目标服务的。

临时性

• 临时性是指项目有明确的开始时间和结束时间（启动过程的开始时间可能不明确），不会无限期的延续下去；
• 临时性与项目工期的长短无关，可以一两个月，也可以十几年；
• 项目可以因多种原因而结束，譬如目标达到、需求变更、目标无法达成，但是无论何时何因结束必须经过既定的批准程序，不能不了了之；
• 临时性的构因是由于商业机会的短暂性导致的；
• 项目的临时性诱发了项目团队的临时性，为团队成员带来了挑战；
• 项目具有临时性，但是项目产品往往具有可持续的长期生命力，譬如水电站建设项目

独特性

• 独特性又指“一次性”，只做一次的事情总会是独特的，只要是项目多多少少会与之前的项目有所差异；
• 独特性是相对的概念，一个项目与之前的项目总会有些相似地方(注意这种一定的相似性并不能改变项目的独特性)，正是这种“相对的独特性”才体现了PMBOK的构因和价值；
• 强调独特性在于重视项目风险，表示需要加以注意而不要完全的“循规蹈矩”；
• 项目的独特性也表示了项目产品的独特性，因此独特性也是项目可交付成果的重要特性之一；
• 项目的可交付成果可以是 有形的产品，无形的服务能力(员工培训后的员工能力)、其他成果(科研出来的知识)；

渐进明细性

• 随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加，在连续的积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征；
• 渐进明细的外部构因：
  
  1. 首先往往很难不可能一开始就制定一份非常明晰的计划，因为项目的各种信息是逐渐明朗的；
  2. 其次能够避免一定的风险，毕竟一开始就太过详细的计划必定需要一定的人力，而计划一旦被否决，就会损失很大，不如一开始制定一个大概的框架性计划；
  3. 最重要的，只有逐渐细化的项目计划才具有可操作性和可实现性；
• 渐进明细的内部构因：
  1.项目的范围。一开始只有粗略的范围说明书，然后逐渐细化为工作分解结构和工作分解词典；
  2.项目的计划。一开始只有控制性的计划，逐渐分解后才有具体可实施的计划；
  3.项目的目标。一开始只有方向性的大目标，逐渐细化后具体的、可测量的、可实现的小目标；
  4.其他
• 渐进明细与范围蔓延根本不是一回事，前者必须做，后者必须避免；
  渐进明细必须在一定的项目边界内进行，以避免演变为“范围蔓延”；譬如合同工作的渐进明细必须在合同所规定的工作范围内进行，如果超过属于追加额外工作，应该按照合同变更管理程序加以管理；

1.2 运营

从项目的三个特性出发，针对任何一项工作：
1. 如果更看中它的临时性、独特性和渐进明细性，都可以将它视作 项目
2. 如果更看重它的永久性、与其他工作的相似性，则可以将它视作 运营

运营是根据现有的程序，在标准化的生产线上进行；或者根据既定的服务标准，按规定好的服务流程进行。

项目和运营的共性

• 都由人来完成
• 都受制于有限的资源
• 都要被规划、执行和监控
• 都是为了组织的经营需要与战略目标服务的

项目和运营的差异

• 临时性与永久性；
  项目是临时的，做项目就是为了实现其目标，并结束项目，因此项目在达成某种特定目标的时候就告结束；
  运营是永久的，做运营是为了持续的经营下来，不因目标的实现而结束，因此运营在达成阶段目标的时候采用新目标，并通过这种不断制定新目标的方式把工作继续下去；
• 独特性与同样性
  项目是创造独特的产品的，追求独特性；
  运营是生产出同样的成果，追求相似性，譬如汽车零配件的生产，追求不同批次的产品一致相似；
• 逐渐细化与标准化
  项目产品的生产过程是逐渐细化的； 过程中充满风险；
  运营是在标准化的生产线或根据标准化的服务流程开展的； 过程中几乎无风险；

项目与运营具有相对性

• 相互转换
• 运营往往可以划分为不同的项目来执行；

项目与运营的承接关系

1. 在组织工作中，两者相互支持，相互协调，共同为了组织的经营需要与战略目标服务；
2. 项目的启动与收尾都与组织的运营密切相关；
   
   • 运营是建立在项目开发的生产线或者服务能力的基础上的；在运营的过程中，当需要开展一些重复性工作无法胜任的活动时，又需要做项目，譬如生产线改造升级；
   • 项目所形成的产品要交付运营，项目服务于运营； 项目又往往来自于运营(在运营工作中发现了某种机会或威胁)；

1.3 商业价值、组织战略、项目组合、项目集

商业价值与组织战略

商业价值是组织有形资产和无形资产的综合，如固定资产、货币资产、商誉、商标等；

• 组织与商业价值
  组织的目的是创造、维持和维护自身的商业价值。无论是利润驱动或非利润驱动型的组织，都以其商业价值为导向，开展各项工作维护和提升自己的商业价值；
• 商业价值与项目、运营
  组织需要通过项目、运营来实现商业价值；
  
  • 运营可以维持组织现有的商业价值，也可以实现商业价值循序渐进的增长；
  • 项目则是组织商业价值实现跳跃式增长的唯一手段；

组织战略是组织长远(5or10年以上)的发展目标；

• 描述方式
  
  • 可以用组织的发展愿景进行定性描述，譬如本组织10年后要成为什么样的组织；
  • 可以用想达到的商业价值进行定量描述，譬如本组织10年后总资产要达到多少；
• 确定组织战略后，就要确定通过哪些“项目，项目集和其他相关工作”来按期实现；
  
  • “项目，项目集和其他相关工作” 就是项目组合
  • 项目组合中存在紧密关系的项目可以汇总在一起构成 项目集
  • 最终形成“组织战略—-项目组合—-项目集—项目”的从高到底的概念层次结构

项目一定隶属于某个项目组合，但可以不属于任何项目集；不属于项目组合的项目是对资源的浪费，对组织发展无任何意义，不允许存在；

项目组合和项目集

项目组合是为了实现组织的战略目标而被集中管理的一些项目、项目集、子项目组合以及其他相关工作；

项目集是相互关联并被协调管理的一组项目；譬如街道开挖部门的供水、供电、供气等项目，合在一起管理可以避免乱挖的混乱局面；

• 项目是临时的，但项目集可以是长期持续的(不断实施新项目)，譬如出版报纸或杂志就是一个项目集，每期是一个项目；
• 项目集除了包含项目外，也包含一些各项目的项目范围之外的工作(也可以视为一个项目)；譬如汽车研发项目集不仅包含各汽车部件的研发项目，各部件的组装是各项目之外的工作；
• 许多持续性运营可以视为“项目集”，然后分解为许多项目，来进行项目化管理；

分析	项目组合	项目集
内容	一些项目、项目集、子项目组合以及其他相关工作	一些项目以及联系跟项目的工作(也可以视为项目)
项目间的关系	不一定有内在的联系或依赖，只是都使用了系统有限的资源，一定有优先级顺序	一定有内在的联系，相互平等无优先级顺序
管理的目的	排列项目的优先顺序，以便确认全局资源的优先分配顺序	通过抓住各项目间的内在联系获得额外利益
与组织战略的关系	直接服务于战略	通过项目组合，间接服务于战略
变化性	非一成不变，可能需要终止旧项目，补充新项目等

• 项目集与项目的相对性
  一个大项目，被视作单个项目或者项目集，取决于人们的需要；

  • 如果作为单个项目，则每个组成部分都是子项目，譬如“汽车研发项目”。不仅项目中的某一部分可以作为子项目（例如房建项目中的基础工程），项目生命周期中的某一个阶段也可以视为一个子项目（房建项目的设计阶段）
  • 如果作为项目集，则每个组成部分都是项目；

• 项目与子项目的相对性
  单个的子项目可以被看做项目，并按项目进行管理

• 完整的概念层次结构:“组织战略—-项目组合—-项目集—项目—子项目—可交付成果—-工作包—-进度活动”

  • 项目产品为最终交付成果
  • 为了实现最终交付，需要完成一些较小的可交付成果。工作包是项目上最小的可交付成果
  • 进度活动是为了完成工作包而必须进行的具体活动；

【图1.3.1】

1.4 项目管理

项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术运用于项目活动，来达到项目要求。(这主要从技术层面说，其实也需要理念层面的知识)

管理一个项目需要

• 通过与项目的主要干系人(对项目有不同的需要、关注(想要)和期望)的沟通，识别他们对项目的要求；
• 在分析项目要求的基础上，权衡不同干系人对项目的不同要求，在他们之间找到最佳平衡点；
• 在分析项目要求的基础上，权衡项目范围、时间、成本、质量、资源和风险等相互竞争的要求，找到最佳平衡点；
• 建立明确、具体且现实可行的项目目标；
• 把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团队具体实施；
• 对项目的进展情况进行动态的监督与控制，及时纠正错误，保证项目顺利进行；
• 对项目阶段或者整个项目进行正式的收尾工作，结束阶段或整个项目；

项目目标的主要维度

时间和成本是关于“效率”得，即以正确、高效的方式做事；
质量和范围是关于“效果的”，即做正确的事，获得正确的结果，保证项目产品能够发挥既定功能；

• 范围
• 时间
• 成本
• 质量

需要注意的是：“项目干系人”的期望是需要考虑和满足的；但是“项目范围”是不可镀金的，不能做额外的工作；

项目目标的4个维度紧密联系，相互之间有有着冲突；一方面的变化势必引起至少一个其他方面的变化；一个方面的优化可能只有以另个方面的损失为代价。

• 各维度间的优先顺序
  
  • 笼统的讲，各维度之间不存在优先顺序；
  • 只有落实在具体的项目，结合具体的场景和现况，各维度间的优先顺序才存在；
  • 即便在实际落实后获得了优先级顺序，这种顺序往往也是有管理层决定的，而不是项目经理；
  • 不同的干系人对不同维度的重要性的要求可能不同，从而增加了项目管理的难度；
  • 如果项目产品是为某个外在事件服务的，并且这个外在事件的开始时间无法更改，那么往往时间是最重要的；

新的三重制约

• 项目经理需要把干系人的需要Needs、想要Wants、期望Expectations转化为“项目要求”Requirements，前者是可以笼统含糊的，但后者必须是具体的，可测量的。
• “项目要求”Requirements通常用“三重制约”来表示。
• 老的三重制约是：时间、成本、质量

狭义：“范围、时间、成本”和夹在他们之间的“质量”。

• 新的三重制约
  
  • 体现了“范围”的龙头作用
  • 承认了对“范围、时间、成本”的调整都会影响项目“质量”

广义：在狭义基础上，包含“范围、时间、成本、质量、风险、客户需求”6个方面。

标明项目管理就是要在充分考虑干系人需求和风险的前提下，在规定的范围、时间、成本和质量下完成项目，以满足干系人对项目利益的追求；

【图1.4.1】

项目管理需要的知识

除了项目管理自身所涉及的知识、技术和理念外，还需要掌握其他的知识：

• 通用的管理知识与技能；
• 应用领域的知识、标准和法规；
• 对项目环境的理解； 社会的政治经济文化甚至自然环境，对项目都有一定的影响，项目的实施也会对相关环境产生影响，项目团队需要对环境加以考量；
• 人际关系技能；包括有效的沟通、施加影响、领导、激励、谈判、冲突管理、解决问题等；

PMP考试针对单个项目的管理，不针对“项目集、项目组合管理及组织级项目管理”，仅需要了解必要的基本概念

1.5 项目、项目集、项目组合管理及组织级项目管理

项目管理是要正确的完成单个项目。它把项目单独拿出来考察，不考虑与其他项目的联系；

项目集管理是正确的完成一系列项目，它通过管理项目之间的内在联系，来取得把每个项目单独管理所不能取得的利益。它重点观察项目之间的相互联系，平等看待同一个项目集中的不同项目，不存在优先级顺序

项目组合管理是要选择一系列正确的项目来执行，并且排列项目的优先顺序。由于项目组合是直接服务于组织战略的，组合管理就是为了确保每个项目都是有助于组织战略的实施，对有限的资源进行分配和确定优先顺序；

组织级项目管理通过协调组织驱动因素（如组织结构、组织文化、人力资源政策等）与项目、项目集、项目组合管理实践，来提高组织实施战略的能力。也就是通过不断优化组织因素，来更优支持“项目、项目集、项目组合管理”

项目管理办公室PMO

PMO不同于为了专个项目而组建的临时项目部或项目组织

PMO负责制定和贯彻标准化的项目管理工作流程与规章制度，协调所辖各项目对资源、工具、技术和方法的分享。
作用可以多样化，譬如制定制度，对项目管理知识的指导培训，选派项目经理等，尤其是建立、维护和管理“项目管理系统”。
- 项目管理系统是项目管理成熟的标志之一，包含了管理项目的一系列工具、技术、方法、资源与程序。
一般而言，如果设立了PMO，那么PMO经理就是项目经理的直接上级。

从PMO对项目施加的控制程度来看，可以分为从小到大的三种：

• 支持型。 PMO仅为项目提供行政支持服务，如提供模板方法、过去项目经验等。对项目没有控制权力，如PMO无权要求项目使用某个模板，或者必须符合PMO设定的相关规定；
• 控制型。 PMO在提供支持的基础上，有权对项目施加一定的控制，有权要求项目服从PMO的相关规定；
• 指令型。 PMO直接管理项目，对项目目标的实现负责

PMO地位可以是从最低级的行政级办公室到最高的战略级PMO的任意级别。大型集团中往往存在不同级别的PMO。

项目经理

项目执行组织：任何员工直接参与的某项目工作的组织都是项目执行组织。一个项目可能有多个项目执行组织，某个项目执行组织都有一个项目经理。类似但不限于业主、承包商等名称。

项目经理为项目执行组织实现项目目标，在组织结构中起着承上启下的作用，是联系组织高管（战略制定者）和项目团队(战术执行者)的桥梁。

为了有效的管理项目，项目经理需要了解技术，具有一定的技术能力，但不需要是技术专家。应该能把握全局，掌控项目整体。