项目管理手记(16) 重量级与轻量级的ERP项目实施

ERP项目实施对于企业来说是一件大事，ERP业界一直有“三分软件、七分实施”的说法，ERP软件产品与企业流程之间磨合的如何，就全凭软件项目的实施水准了。关于ERP项目实施的文章一直也不绝于媒体，从项目实施中的常见问题，独到心得，行业特性，再到ERP项目相关人员的角色、心理、活动都有非常多的描述。

一些专业的 ERP 软件厂商都结合其软件产品，提出了独有的 ERP 实施方法论，如： SAP 的实施方法论 ASAP ， ORACLE 的 PJM/AIM ， BANN 的 Target ，还有用友、金蝶以及神州数码等软件厂商的实施方法论，总归所有这些软件厂商的实施方法论，都是基于大型 ERP 项目实施展开的，如我经历的一个 SAP R/3 的项目实施，企业的规模在几十个亿，软件产品的投资在几百万，软件产品项目实施费用又是几百万，企业在硬件设备上的投资是几百万，企业的 IT 部项目人员达到了几十人，项目周期达到了 18 个月之久，由于项目的投资大，时间跨度长，投入的人员多，因此这类的项目实施需要有专业的项目实施方法及工具来完成，在这个项目组中甚至有一个组员是专门画流程图的，把 VISIO 用的是熟的不能再熟了，只要是业务描述出来了，其就能飞快地画出流程图，这份专业功夫让我佩服。

上面描述的这类 ERP 项目实施，我把它理解为重量级的 ERP 项目实施。这类的 ERP 项目实施有如下几个特征：

1) 项目投入金额大，通常是上百万到几千万元不等，其中软件产品的金额会是几十到上百万，软件项目实施费用也会是几百万之多，而且软件项目实施费中可能会包括一部分的企业管理咨询费用；

2) 项目周期长，项目的周期一般是从 5 个月到 24 个月不等，而且项目的实施可能会分期进行，如一期做咨询，二期做财务和供应链，三期做制造和分销等；

3) 项目的风险高，由于投入大周期长，自然项目的风险也就随之增高，当然因为项目投入大，自然也容易引起企业最高层领导的紧密关注；

4) 项目组成员多数多且分工明细，大项目一定是由一位经验非常丰富的项目经理，带着众多的项目成员进行明细分工之后开展工作的，项目组的成员会由软件厂商、咨询公司、实施公司、企业业务部门、企业 IT 部门等不同角色的人员组成；

5) 管理咨询在项目中起着重要作用：在重量级的 ERP 项目实施中，往往会在前期进行企业管理咨询，甚至会采用 BPR （业务流程重造）的方式对企业管理进行改革， ERP 顾问的很多时候是与管理咨询顾问一块展开的。

6) 有成熟的项目实施方法论：项目的风险越高，越要进行项目成本、质量与进度的控制，而成熟的项目实施方法论就是项目实施成功的一个体系保障；

7) 使用大量的项目工具：在项目过程中会使用很多不同的项目工具，像 PPT 、 WORD 、 EXCEL 属于比较常用的文档处理工具了，再专业一点的如画流程图的 VISIO ，进行项目管理的 PROJECT/Rose ，画思维导图工具 Mindjet Manager ，版本管理的 CVS 等等。

说完重量级的 ERP 项目实施，再说轻量级的 ERP 项目实施，设想一下：如果年销售不超过 8000 万的中小型企业，要实施 ERP 系统，能按照前面重量级的 ERP 实施方法，在项目投入、项目周期以及人员配置上都是无法承受的。那么在中小型企业的 ERP 系统实施时，是否也应该使用一套合身的 ERP 项目实施方法呢？这点是肯定的。回到前面说的企业管理软件商，如 SAP 的中小企业版软件产品 Sap Business One 就有专门的项目实施方法论“ SAP Business One 快速实施程序”，用友软件中小型企业软件产品 T6 ，就有“ T6 工序化项目实施方法论”。轻量级的 ERP 项目实施，与重量级的 ERP 项目实施会有如下的差别：

1) 项目投入金额有限：中小企业的规模，就决定了项目金额会比较有限，从几万元到十几万元不等，而且在当前经济危机的形势下，企业都在缩减开支， ERP 项目的资金投入也在缩减之列；

2) 企业的 ERP 基础较弱：由于中小企业没有专职的 IT 部门，也没有对 ERP 系统有太多的了解，因此在做 ERP 项目时起点较低，在进行 ERP 项目实施时没有专职的项目经理来执行项目，一般会由财务经理、生产经理或者是网管来兼任企业方的项目经理；

3) 企业虽小，需求不少：“麻雀虽小，五脏俱全”这句话用在中小企业的 ERP 项目实施中一点不为过，企业的规模虽小，但需求绝对不会比大企业来的少。在企业的管理不够规范化的前提下，还会产生很多“个性化”的需求，使得中小型软件产品还要对这些非规范化业务能够灵活处理。

4) 项目周期短：由于中小型企业的业务链条较短，产品较为单一，业务流程也相对简单，因此中小企业的 ERP 项目实施一般都可以在 15 － 50 天内可以实施完毕。但往往在具体的项目实施过程中，项目周期会被拖的很长，原因在于前面说的“个性化”需求难以实现，以及软件项目实施方没有良好的项目控制能力。

5) 企业高层对项目关注度低： ERP 项目实施的成功保障需要企业高层的关注，但由于中小企业的老板更为关注的是企业的业务及生产问题，对于管理的问题一般都没有太大的精力去关注，而会让老板娘甚至是财务经理来管理，而 ERP 项目实施涉及到了企业的各个业务部门，财务经理根本无力对项目中涉及的人和事进行推动，所以企业高层对项目的关注度不够，也是项目实施不力一大原因。

6) 项目组成员少且身兼多职：由于中小企业的部门分工较少，而且往往是一人身兼多职，这个时候项目组成员也采用身兼多职的方式进行 ERP 项目的实施，而项目实施过程中一个“忙”字也成为了项目进度拖延用的最多的借口。

7) 流程不畅成为项目实施的难点：由于中小型企业的管理基础较差，而且在 ERP 项目实施之前没有资金进行前期的管理流程咨询，所以中小企业的流程不畅成为了 ERP 项目实施的难点，这个时候就要求 ERP 项目实施方能够结合软件产品进行一定的流程梳理及改进。

8) 轻量级的项目实施方法论：一些软件公司在做轻量级的项目实施时，没有成熟的实施方法论，基本上是一个人从销售到项目实施“一条龙”做完，当然项目实施的成功率也就难以保证了。而一些有实力的软件厂商在进军中小型企业的 ERP 市场之后，也注意到了项目实施的成功率问题，都纷纷总结出一套适合中小型企业 ERP 项目的项目实施方法论，如：用友软件公司的“工序化项目实施方法论”（如下图所示）。

9) 项目文档模板为主要项目工具：在项目过程中会使用很多预设的模板，包括项目实施主计划、项目日志及周计划、参数设置方法等，而且项目过程中涉及到的主计划、项目成员分工基本上使用 Excel 画了表格，打印一份给到项目相关人员就可以了，不会使用如 Project 之类的项目管理工具。