为了忘却的纪念:托普迷局——托普迷局

9月上旬，宋如华从美国来电，对仅存的下属们宣布：“我不再回来了，大家好好干！希望你们以后有机会到美国来看我！”
　　在遭遇2002年的媒体冲击后，宋如华一直以低调示人，行踪神秘莫测，此番悄然远遁，只留下模糊的背影。他一手缔造的“托普经济帝国”兴衰匆匆。在业界同行莫明其妙的怀疑目光中忽然兴起，又在全国范围内的质疑声中轰然倒下，留给世人的有无尽的疑问、谜团，更有深入的反省和思考。
　　
　　一、风流总被雨打风吹去
　　在2004年3月，宋如华在美国通过越洋电话主持了托普控股集团最后一次董事局会议，以内部决议的方式，正式宣布托普集团解散。会议很短，气氛压抑而沉重。
　　在会上，对托普集团四面楚歌的困境，宋深感大势已去，无奈而落寞，对一些人落井下石的做法，他深感气愤。说到激动时，宋感叹：“现在外界都把屎盆子扣在我头上，说我带走了8000多万美金，但一直没有一个人站出来为我说话，我感到非常痛心，所以决定辞去董事局主席职务，宣布解散托普集团。”
　　5月底，托普控股集团直属董事局办公室、监事局办公室、公共关系部、法律事务部、档案中心等各部门“留守”员工以现金方式领取了最后一次工资，30余人集体到黄山旅游，正式结束了在托普的职业生涯。
　　 “黄山天下奇”。宋如华似乎以一种巧妙的方式，暗示下属们能够在托普最后的日子里记住在“颠峰”的“无限风光”。
　　 5月23日，最后留守的托普集团董事局办公室一行也正式搬出了上海东部软件园，他们的去处是位于上海浦东张杨路和德平路交界的一处新租下来的简陋办公室。
　　这批留守人员的去处是一家名叫“炎黄通用”的经营图书业务的公司，注册资本300万，（后增资到3000万元，）原董事局办公室主任方烨出任董事长、总经理为原董事局办公室副主任詹俊武，一同去的还有原主管信息化建设的两个副总裁，其余原董事局办公室（上海）一干人员包括司机等悉数在册。据说这是宋如华个人借钱给他们注册的公司，业务自己做。据说宋在走的时候说：“我一定会回来的。”现在他们只是在帮宋老板看着摊子而已。
　　联想起4月份托普软件召开股东大会时，以1元人民币受让宋如华慷慨豪赠的900万托普发展股份的夏育新的一席话，“宋如华还是托普软件的实际控制人”、“我们通过邮件联系，重大事项还是要请示”。到底是经营不善，被迫弃守，还是穷途末路、分道突围？或者是资产大挪移，制造资金黑洞？宋如华离去后的托普让人倍感扑朔迷离。
　　 宋如华从1992年初创办托普，到2004年初匆匆划上句号，这个曾经创造了以五千元起家，积累资产上百亿元奇迹的《福布斯》富豪，今天悄然远遁海外，不知去向。其下属只有通过电子邮件的方式与之保持联络。
　　“托普”，这个全国知名商标，曾经的中国大型企业五百强、民营企业百强，由于资金链条的痛苦断裂而处于风雨飘摇中，各地的资产相继被冻结，子公司各自突围，在一些公司中，能够瓜分的财产被瓜分殆尽，只留下一栋栋空旷的、门口被打上封条的建筑物，为数不多内部员工群龙无首，无事可做，处于树倒猢狲散、自谋生路的状态。
　　各地债权银行纷纷起诉，债主纷至沓来，官司纠纷不断，上市公司业绩变脸，资金黑洞连续曝光，或被特别处理，或被紧急停牌，或被证监会立案稽查，股民损失惨重，迭创新低。托普就象突然被打开的“潘多拉盒子”，麻烦纠纷奔涌而出，仅从公告的信息看，违规抵押、担保及涉讼的金额已经达到30亿元之巨。没人知道黑洞有多大，陷阱有多深。

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“托普经济帝国”的隳沉——为了忘却的纪念（二）

（一）目标——打造“托普经济帝国”
　　在托普集团的企业歌曲《托普之歌》中，“多少事，从来急，托普人只争朝夕，人为本，技是魂，团结一心筑起托普长城。勤奋节俭，忠诚奉献，诚信树业，托普方兴！为了明天，为了人类，为了托普经济帝国早日实现，托普旗帜指引我们奋勇前进。”
　　以宋如华的个性来说，打造“托普经济帝国”既是他的雄心壮志，也是内部凝聚人心的共同方向，还是一个有托普特色的“ID号码”，从中依稀可以看见牟其中和南德集团的影子。对资本运作的这位前辈，宋如华钦佩有加，称其为“中国早期资本运作的高手”，在实际运作中，也有所借鉴和扬弃。
　　宣扬建立“帝国”、追求“顶峰（TOP）”等目标，在中国的传统观念中，是明目张胆、过于张扬，有“木秀于林”之虞。所以，宋如华以低调、神秘示人，以避免招致更多的非议和猜忌。
　　（二）手段——资本运作：“圈钱”“圈地”“圈人”三步曲。
　　如何实现这个远大理想？
　　从宋如华的实际操作手法来看，就是接连不断的、大手笔的“资本运作”组合拳。其“代表作”包括：托普发展借壳“川长征”，掀起1998中国股市热炒“资产重组”概念股的序幕；2000年上半年托普软件增发新股3358万股，募集资金9.5亿元；下半年“炎黄在线”声西击东，闪电借壳“金狮股份”；2001年初“托普科技”登陆香港创业板，募资1.2亿元；在三年左右时间，在全国范围圈地1.4万亩，建立软件园30个，成为中国软件业第一大“园主”。
　　在十年的苦心经营后，“托普经济帝国”的蓝图几乎绘就。
　　对其资本运作的内涵，宋本人做了一个很通俗的解释——“圈钱、圈地、圈人”。
　　“圈钱”者，通过各种直接和间接的融资手段，借助上市公司增发新股、IPO、银行贷款和金融杠杆工具，获得拓展经济疆土所急缺的资金。
　　“圈地”者，在全国范围以建设软件园之名、以远低于市场的价格囤积土地，建立软件园，既可在土地的自然升值和抵押贷款中获利，还迅速搭建起遍布全国的资源中心和关系平台。
　　“圈人”者，大量引进所需各类人才，为经济帝国效力。宋如华提出“双百工程”，要以收益百万的优厚待遇引进高级人才100名，2002年炒作的“5000名软件工程师大招聘”是宣传需要，也是企业发展需要。
　　（三）借势造势，抓住外部有利因素。
　　“东风好借力，送我上青天”，在宋如华的资本运作中，不容忽视的外部因素是，宏观经济环境和政策导向为宋的发挥提供了有利的因素，宋如华很好地抓住了这些历史机遇。抓住政策先机，把政策吃透、用活、用够，是宋如华高明之处。
　　第一，是借助产业政策的威力：国家近年来大力发展高新技术产业，特别是鼓励软件产业发展的政策导向，为包括托普集团在内的众多高科技企业提供了非常优越的政策环境。
　　第二，借力资本市场，在资产重组、增发新股和登陆香港创业板的过程中，获利巨大。但也正是在资本市场中，由于股市的持续低迷，投入的资金损失惨重、无法脱身，宋如华陷入难以自拔的境地，不得不拆东墙补西墙，寻求解决资金困境的新途径。
　　第三，软件园区建设热潮：2000年国务院8号文件发布后，软件园遍地开花，地方政府追求招商引资热情高涨，不惜代价和成本追求政绩工程，“财大气粗”的托普集团自然顺水推舟，以投资换市场，无往而不胜。
　　（四）营造平台，积极做好内部准备。
　　按照宋如华自己的说法，托普集团只需要打造三个平台，一个是“托普”品牌平台，二是由上市公司、金融租赁公司和合作银行构成的融资平台：三是以《托普典章》指导、信息化网络为载体的管理平台。
　　（五）危险的游戏
　　从2000年开始，托普在资本市场接连获胜，一场轰轰烈烈的圈钱圈地圈人“大跃进”运动如火如荼地展开。具体过程媒体跟踪报道非常详细，在此不再重复。
　　这种超常规的企业发展由于缺少明确的经营主业和赢利能力支撑，因此更像是精心设计的一场豪赌。
　　如果赢了，托普集团遍布全国的30个软件园区将奠定其中国IT产业盟主的地位，托普不但可以建立全国性的市场和技术网络，还可以通过与各地政府、银行的良好合作关系，获取源源不断的支持，在全国范围占据有利竞争位置。
　　对虎视眈眈的境外IT企业来说，要进入中国市场，借助托普的全国化本土平台将是最好的选择，同时，这些软件园还可以通过地方拓展、本地融资、借壳上市等多种方式不断壮大。
　　这场赌局如果输掉，对托普企业的打击也将是致命的，十年心血苦心经营的平台将轰然倒下，血本无归，而且将不得不背负起巨额的债务。
　　按照“债多不愁”的“潜规则”，在充分安排好退路、规避法律风险和政策风险的前提下，即使输掉，参与这场赌局的每个人损失都不会太大。或者更确切地说，只需要心照不宣地玩下去，知道和遵守这场赌局规则的人可以赢利丰厚。
　　通过对这场豪赌的输赢两种结果综合比较，宋如华决心玩下去，因为不论成败，宋如华在中国民营经济发展历史上，都将留下重重的一笔！
　　关键问题是，维持这场豪赌的筹码（巨额的资金流）却不是托普企业盈利挣来的，它主要来自股市融资、银行贷款和拖欠支付的各种往来款项，由于股市大跌、欠款易引起纠纷等因素，最终的输赢悬于一线，这条线就是托普不惜代价、苦苦维系的资金链，其张力和强度取决于托普的银行信用。
　　一个宋如华的亲密好友曾经转述了一个历史故事：二次世界大战期间，如果不是俄罗斯的寒冬挡住了德军进攻，斯大林格勒很快将沦陷，苏联必然会亡国，而世界历史也将会因此改写。
　　这个故事是不是委婉地折射出宋如华在这场豪赌中的侥幸心态，我们不得而知。但是，历史的轨迹是不是会因为一些偶然因素而改变？恐怕没有那么简单，古语说的好：“人算不如天算。”冥冥之中，万事万物都是有定数的。
　　2002年7月，托普为庆祝十周年招聘5000名软件工程师，引发全国范围的广泛质疑，媒体的深度调查和跟踪报道，引发银行的高度警觉，纷纷向托普亮起贷款的黄灯与红灯，信用危机导致资金链的断裂，一场精心设计的豪赌以失败告终！
　　从托普上市公司披露的公告信息看，在这场赌局中损失惨重者是银行、二级市场高位买入托普系股票的股民、以及与托普发生过业务关系的供货商、软件园的工程承包商。

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托普到底栽在什么地方？（为了忘却的纪念之三）

企业领导者难以逾越的“魔障”
　　据说，在 2002 年陷入四面楚歌的危机后，宋如华并未丧失信心，曾经希望借助海外资本的力量来解救国内的危局，于年底赴美国寻求资本合作，用于运作的题材一个是 IT 专业人才教育，一个是健康保健，但是没有成功。在 2004 年初赴美后，他并没有想到一去不归，促使他下定决心的是不愿意再承受归国后的巨大心理压力。
　　正所谓“成也萧何，败也萧何”，托普过去的辉煌源自宋如华对资本运作模式的独特领悟和驾御能力，其失败也在于他对资本运作的沉迷，以及 2002 年后对内外局面失去控制时的无能为力，乃至最终放弃。
　　企业即人，在运作托普十年后，宋如华也遇到了难以逾越的修炼“魔障”：这个魔障是宋如华的自我期许与外部认同之间的强烈反差和心理矛盾，最终激化到难以弥合的地步，只有以退避求得一时的解脱。
　　从内心来讲，宋如华曾经雄心勃勃，一心打造“托普经济帝国”宏伟蓝图，不但要做中国资本运作的新一代高手，还要积极争取社会上的认可和地位上的进步，要在中国改革开放的历史上、在民营经济发展的里程中留下深深的足迹，为世人尊敬，被后人仰慕。宋如华在饯行自己理想的同时，也确实形成了一套有托普特色的经营管理之道，《托普典章》和宋如华的演讲集《我们将拥有未来》记载了其演变过程，有兴趣者不妨找来看看。宋的目标也努力向一些国际大企业看齐，后期，为了体现其全球化的决心和目标，更是分封了近上百名“全球”总裁、副总裁、助理总裁等职衔。
　　托普日益壮大，总资产到 2002 年十周年时达到 100 亿元，宋如华的自我成就感也随着身价的提高而不断膨胀。但是，他的种种努力却一直没有得到社会和同行们的认同， IT 界一直认为托普是个不守规矩、爱出乱拳的资本玩家，软件业从来没有把托普当成自己人，媒体更是不留情面地称宋为 “ 第二个牟其中 ” ，而来自有关方面的沉重压力把宋如华追求进步的希望完全粉碎。
　　外部的压力固然可以视而不见，企业高层内部的矛盾却随着权力和财富分配的问题而日趋激化，宋如华曾经一度冷落身边共同患难的“元老”们，希望依靠大量引进的高级人才打开局面，但是“海龟派”不谙国情，博士们眼高手低，在后来的一次采访中，宋如华把引进一批高级人才视为自己的一个败笔。最后，宋如华不得不进入自己创业初期所反对的“家族式”管理，依靠自己在浙江绍兴的同学和亲友，搭建起最后的堡垒。可惜，这是退守的堡垒。
　　这种强烈的成就动机、获得认可的希望与现实沉重的失望情绪纠缠交织，使宋如华一直无法释怀，大有“高处不胜寒”的孤独寂寞感、难求知己的失落感，更有内心的愤懑不平。
　　即便其性格中坚韧倔强的一面帮助他支撑下来，但是深深隐藏的柔弱的一面经常折磨着宋如华敏感的心。
　　 2002 年媒体风波骤起，引发的连锁反应把托普推向崩溃边缘之际， “ 曾经紧握的手，突然反变成拳头。 ” 原来的合作伙伴纷纷倒戈，银行、地方政府与托普划清界限、保持距离，托普高层内部的矛盾也公开化，局面已经不可收拾。
　　具有历史幽默感的是，宋如华曾经在 1997 年探望过的史玉柱成功翻身，反过来派键特高层到东部软件园访问。
　　此时，宋如华已经很难找到心理的片刻安宁。
　　
　　内外交困的宋如华为寻求心理解脱，还曾经到普陀山烧香拜佛，一次就掏出 20 万元的香火钱。
　　一个资深员工还赠与宋如华一段《金刚经》的偈语：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，当作如是观。”
　　但是，难以承受的巨大心理压力比大西洋还要开阔深广，拦住了宋如华的归途，丢下风雨中日见破败的托普集团。如果说宋在养病，那是常人难解的心灵病痛。如果宋如华有朝一日复出江湖，那也是心病痊愈之时。
　　
　　少年托普患了什么不治之症
　　和企业领导者一样，托普集团同样面临企业修炼的魔障： 12 岁的少年企业，为了实现企业管理者的个人愿望和理想，却被期望承担起成年企业的经营风险。托普承担了远超出其承受能力的债务，积累了太多的内部矛盾，在以成人形象步入资本市场、大肆搜刮钱财的时候，却不愿意也不能承担起公众责任，备受媒体指责是意料之中的。
　　由 5000 名软件工程师引发的媒体攻击仅仅是导致托普经济帝国垮塌的诱因，是激化矛盾的外因。
　　真正造成托普衰败的是长期积累的内部矛盾和经营危机，是无法避免的内因。即便托普侥幸逃过 2002 年的劫难，在 2004 年的宏观调控压力下也无法幸免。