IT是企业创新的引擎吗？ --信息化推动企业创新
以下是对话的文字记录：
张晓楠：接下来时间我们安排了一场非常轻松的非常随意的互动的环节，希望在这个过程中能擦出一些火花。现在有请这次参与互动环节的五位嘉宾上场，他们是高潮，杨国涛，杨大寨，张侠，郑裕庆有请他们上场。
台上就坐的嘉宾，他们的角色，其实很有意思，他们有的人曾经是传统企业的用户，现在成了厂商，现在请台上的嘉宾，介绍一下职业的发展历程，包括企业大致的特点。
高潮：我的名字应该非常好记的，叫高潮，我的职业比较简单，没有像很多在座同行一样，经常有一种角色的转变，从IT角度讲，我是最忠实的用户，我浙江大学毕业以后，一直在巨化集团公司，我现在是巨化集团信息中心主任。
杨国涛：我叫杨国涛，我是97年毕业进入海尔集团，做过模具开发，然后又做物流，物流做了两年之后，随着规模的扩大，和物流量的细化提到了日程上，我是2000年的时候，进入海尔集团的ERP系统，我当时是项目经理带出来的，当时海尔的仓库和物流的建设，我是02年12月份离开海尔集团，还到福田集团，公司组织结构的调整，看我这个人还有点管理的点子，后来就把综合管理部和信息部整合以后，由我统一管，2004年分管总经理室，综合管理部，还有TPS推进部，主要是管理公司的组织架构，经营管理，流程管理，制度管理，会议管理，信息化管理，包括战略新产品开发进度的控制和其他的一些日常的经营协调，绩效管理，都是属于我的职责，所以在公司来说，信息化的推动，相对是比较顺利的一项工作，我的介绍就是这样。
杨大寨：我是为数不多的政府信息办参加这个会议的人员，在座很多朋友都认识我，不是因为我在政府做而认识我，因为我以前在美菱集团做过，04年我从这个企业离开，到政府去工作。简单的把我以前的经历回顾一下，我是08年研究生毕业以后，冲破了重重阻力到美菱集团工作。因为当时研究生毕业比较好分，我当时学的是计算机专业，当时研究生毕业有很多好的去向，最后我选择企业，很多人认为我发了疯，怎么会到企业做，但是我还是坚持下来了。我从98年做到04年，01年开始负责信息化的工作，开始作为美菱股份有限公司的CIO这么一个身份，组织信息管理，参加一些会议，有幸被《每周电脑报》在03年的时候，评为最佳CIO的人选。04年以后，因为在企业里面工作了很多年头，想换一个地方，所以04年5月在合肥市信息化办公室成立以后，我就调到那儿去工作。目前我从事的是合肥市信息化工作的管理和推进的工作。去年我又开始工作，我现在在工大管理学院读博士，从事的专业仍然是信息管理专业。明天我会有一个讲座和在座的交流，这个讲座，主要是企业信息化经验和政府做电子政务经验做了一个整合，贡献给大家，希望明天的演讲能够对大家搞信息化工作有所启示，再一次感谢大家，感谢《每周电脑报》，给我机会参加这次的会议。
张晓楠：您的经历很复杂，我们也知道张总的经理很有意思，您给我们说一下。
张侠：首先我觉得很有意思，阵营比较分明，那边是企业的，这边是厂商的，现在我们都团结在政府周围。我很容幸的看到那边还有一个位置，我觉得根据大家的问题，如果需要我坐到那个位置上，因为那个是我习惯的位置，希望跟大家有一个很好的对话。我北大毕业以后到美国，在美国生活工作学习大概17年，在美国刚开始做技术工作，逐渐的感觉到，因为在美国那边中国人做这些技术工作，人家认为是比较想当然的，但是觉得我们做其他的工作，特别是管理工作比较困难。这个原因我比较感兴趣，我一直在那儿努力的争取往上爬，爬上去一点，不算特别成功。我在福特汽车公司做了几个事儿，一个是在他信息管理部门，做了整个企业级的，IT的，包括信息重组的项目，300多人，我负责有关的方法论和一些指导性的内容，同时相当于一个企业的信息架构师的工作，这之后在电子商务的浪潮中，我做了福特汽车公司，在网上直销汽车的子公司。02年回到国内，在中国银行信用卡中心，目前我主要的公司是帮助SAP在中国，也包括我们内部和合作伙伴一起，推动最新的解决方案。首先是企业服务架构的平台和Netweaver有关的产品，主要是花一些时间和企业的一些CIO，CEO，CTO这些领导做一些交流，帮助大家推动企业的信息化有关的工作。非常期待和大家对话。希望在座各位能够踊跃的参与。
郑裕庆：我是郑裕庆，大家可以听见我的口音，我是香港人，所以我的普通话不好，希望你们不要介意。我自己是从98年到北京，住在北京，已经住了很多年了，所以你可以听到我的口音，比一般的香港人好一点，但是跟你们的差距还是很大的。我从事IT行业基本上已经有18年了，从87年开始到现在。我读了研究生，我是读人工智能，读完了以后，回香港，其实没有这方面的工作，所以我就进去集成商，编写软件。基本上我在香港集成商做了7年，之后我全部在厂家里面工作，所以这次在最终用户，其实我没有在最终用户那边工作，以前刚开始从集成商过去以后，我就做了软件开发的软件工具，好象C＋＋那些，然后我去了赛门铁客，我以前是那儿的第一个员工，创立了赛门铁客中间，从98年来中国，变成赛门铁客执行总裁，在最近的4月份，我就过来了做大中华区的执行总经理，做商务智能方面的软件，我很高兴和大家对话。谢谢。
张晓楠：我们这次对话的主题是IT是企业创新的引擎吗？我们发现后面是一个问号，所以我想请问各位，在你们看来IT是不是企业创新的引擎，对于一个企业来说，是不是不做信息化就做不了企业创新，这个问题看看哪位先来谈一谈。
杨国涛：我先说以下，因为从事信息化建设和管理工作，这样一个职业，在企业建设也有十几年的经验，我非常体会，信息化作为一种手段在企业里面所起的作用，我也非常赞同信息化作为企业创新的一个引擎，但是如果说企业没有信息化能不能创新，也能创新，但是作为我们管理人员，我们首先了解到一个企业管理最终的载体，我们会落到人上，实际上人的天性是有惰性的，所以一个企业里面离开信息化可以搞创新，但是如果有信息化推动创新，我想效果会更好，在企业的组织管理上，在组织模式上，包括流程的标准上、效益上。另外一点，如果离开了信息化这样的手段，我们在企业里面的管理创新，是没有办法实现的。因为很多的创新是需要通过一个手段，信息化这样一个手段来实现，和得到我们管理所预想要拿到的效果，这是我的一个观点。
张晓楠：您能不能举一个例子，因为我们知道北汽福田信息化很早，而且有自己的特点，您举一个实例证明一下。
杨国涛：比如说对组织的影响，信息化会推动组织的变革，我在片子里面，大家应该记得，有一个在销售平台上，我们有一个统一的结算中心的建立，这种建立改变了全国十几个分公司财务分散结算和财务分散管理的功能，实现了集中统一的结算中心的建设。从原来十几个部门，缩减到一个结算中心，一个结算中心从原来50多个人降到了16个人。另外一个是信息化对管理创新的推动，我是02年底到福田汽车的，福田汽车当时的现状和很多政府的机关，和很多原有的国有企业是比较雷同的，发一个通知人工拿着贴到楼口，这样付出很多，当时他们这种简单的平台都没有。但是我通过一个OA的平台建立起来之后，这里面会推动很多，第一所有的主管人员都要会应用计算机，第二所有原来传统的手签文件的意识要全部打破，这种阻力是非常大的。但是我们通过强制的手段，因为信息化是从传统方式，过渡到新的方式，从老的习惯过渡到新的习惯，这里面有很多的创新点，对企业的管理。 张晓楠：谢谢杨总。高总，您觉得呢。
高潮：我觉得企业创新和信息化之间关系是非常密切的，但是我们这个词怎么用，是企业创新的引擎，我们认为我们在做信息化的时候，有一个观念，要用信息技术支持企业发展，我认为是一个支持的概念。引擎会带着它往前跑，我认为作为企业创新的话，实际上企业如果从整个运作方式来讲，我的理解作为一个国民经济的最基本的细胞，就是一种生产方式的创新，生产方式的创新，我们研究一下马克斯的理论，生产力和生产关系，生产力的创新，对整个制造业的先进生产力的提升是不用说的，也不是我们今天主要讨论的题目，第二是生产关系，我认为IT技术肯定能够支撑创新，甚至能够和这种创新，能够在某一个阶段促进，是不是作为引擎，只能带着跑。这个我觉得这个词没有错，应该就是说从管理模式，管理方式，管理手段如果进一步的引申成生产方式，我觉得IT这块有非常好的支撑作用。
如果举个例子的话，其实我感觉，因为说到SAP了，SAP这一块，我谈一个我们财务的管理，财务管理最简单的就是一个核算。大家都清楚，所有国企以前都是一个内部的签单的方式，你的物流系统、仓库系统要明确这么一个目标，那么有一个问题，这个财务系统怎么办、财务人员怎么办，我觉得任何一个公司里面，按照一个概念是一个金字塔的概念，上层是财务总监，财务的主管部门，下面是财务人员，我们能不能从一个金字塔变成菱形状态，你不要把大量人的精力放到数的处理上，能不能把主要的经历培养一些比较有水平的，有很有档次的会计师，把中间这块加强，着重分析。
我感觉这应该来讲是我们巨化一个应用方面的改进，当然说创新不敢讲，我认为至少是改进，因为我感觉这个对财务也好，对企业经营数据分析的功能非常重要，而且我个人观点，不能单纯的依赖于某一个软件。因为我的观点，从管理角度来讲，一套数据出来，仁者见人，智者见智，所以我认为能不能通过一种管理的改进，至少可以IT系统做到业务层面的人员，尽可能的压缩，中间分析层面人员怎么样加强，然后可以支持一种对企业未来发展的方式，我认为这是改进，这是巨化的一个案例，我这么理解。
张晓楠：高总虽然举了例子，您觉得IT是企业的核心引擎起码不准确，至少提不到核心和引擎的地步，我想把这个问题抛给张总，您觉得，您看来IT到底是不是企业创新的核心引擎？
张侠：这个话题我没有太多的权利选，因为在早上的演讲中，我已经给了一个答案，我讲首先创新非常重要，但是另外一个角度讲了，IT是支持企业创新的利器，我想当反方也没有机会，因为不能说前后不一致，但是我想借这个机会跟大家分两个反向的观点。我谈两个什么观点呢？大家都知道在2000年前后，西方的时候，当时是电子商务最火爆的时候，IT几乎到了登峰造极的时候，在美国看所有跟IT有关的杂志，从月报，办成半月报，然后变成周报，然后尺寸从薄薄的一本，变成这么厚一本，因为当时非常火，大量的广告投向了这种杂志。但是那种情况下，有两种反思，其中一个我参与了讨论了有些企业在说，IT到底是不是有好处，这是企业里面，美国这些企业的管理人员，CIT的业务管理人员说的，他们感觉未必有好处。比如说当时我在福特汽车公司，在美国有通用，奔驰三大汽车公司，他们当时讨论如何把汽车整个的供应链电子化，三家在想，这个事儿未必是好事，我们都是企业，他们是IT企业，他们卖我们东西，最后你搞了这个，你固然领先了。但是别人都有，你电子化了，他也在电子化，最后谁也没有领先的地方，白白让他们赚了一些钱，这是第一个观点，我们讨论来讨论去，我记得我当时的发言是这样的，不管怎么说，现在是这么一个情况，就像最早的时候电话出来了，现在有电脑，搞信息化，可能是一个圈套的东西，你不搞就没有竞争力，就活不下去了。这是第一个反面的论点。
第二个反面的论点是比较著名的事情，大家听说过是2003年，哈佛一个教授，在哈佛叫HBR，哈佛商业评论上发表了一篇文章，就是IT真的有关系吗，他的观点是什么呢？IT可能过一段时间就不重要了，他说到了再过一段时间，IT就像一个公司里面的电，到了一定时间没什么关系了，这是一个基本的你用我也用，这个观点和前一个有一点的关系。但是哈佛的教授，在哈佛商业评论，正式发表了这么一个文件，大家可以找来看一看，他有各种各样的分析。但是这个观点，他的错误在于哪儿呢？在于他说这个问题，在未来某个时刻，这个观点是成立了。就像第一个企业用电话做营销的时候，他有创新了有竞争力了，现在很多企业在做，没有一个企业说我企业搞得好是因为用了电话。那么IT将来可不可能到了这个程度呢，我想会有这一天的，但是需要一个时间，可能二三十年以后会这样。当时我有一个看法，真正的电子商务对企业的影响，在企业内部管理的深处，怎么样把电子的东西，真正的结合到业务流程中，真正的把电子化真正的把IT所有的新的技术，放到企业的管理中，为企业带来价值，这个工作很难做。这不是几个刚毕业的IT人员，脑子很聪明就可以做的事儿，他们可以做很多.COM的事儿，但是他们做不了这个事儿，要把企业深度的信息化做好，要有很深的企业管理的积累，这个工作要做很多年，现在刚刚开始，所以从这个角度讲，现在的IT还是很重要的，而且我是想利用这两个反面观点，还是论述了我的观点。
张晓楠：我有两点补充，第一个是IT真的做到这种程度，所有企业都IT了，对厂商是很高兴的事儿，说明我们的产品已经覆盖到了基本上所有的市场，对于你们来说肯定是一件好事儿。还有一个就是您当时也提到了，IT到底重不重要？可能就是这种观点就是说，到底现在很多实施信息化的企业，因为做了信息化所以才导致领先一步，还是因为别的企业没有这种信息化投入，或者是其他企业没有我们投入信息化力度这么大。我想把这个问题先抛给我们的杨处，因为他原来又在企业做过，现在在政府部门做，在您看到，还是回到最原始的问题，IT和企业的创新到底有没有关系，因为刚才我们也举了正离，也举了反例，您咱们看这个问题的。
杨大寨：我在政府干过，也在企业干过，我想从政府管理创新和企业创新两方面看，我觉得政府现在提倡要提高服务的能力，提高对社会的监管的能力，那么必须要创新传统的政府里面的管理模式，是不能够达到现在社会和公众对政府的要求，这是第一个。
第二个，企业随着企业规模的壮大，随着企业的发展，企业在整个的发展过程中，能够生存下来，壮大下来，也需要创新。不创新的话，很多人介绍企业所面临危急方面，已经不是在大鱼吃小狗鱼得问题，而是快鱼吃慢鱼的过程中。那么就有可能在市场竞争当中被吃掉的，我个人的观点是这样的，政府管理和企业的管理都需要创新，但是没有信息化的手段，很多创新是实施不了的。比如说很多企业都搞ERP，ERP很早就提出来了，但是为什么这个概念提出来以后，在企业里面没有进行实施？那因为ERP本身来说，除了对企业本身的管理模式，管理的流程，组织的结构有要求以外，还有一个要求，就是对信息的手段，对我们实现管理的模式，管理的流程，实现ERP所需要的手段是有要求的。当时应该来说，当时IT技术和IT的发展，不能够达到ERP的思想所要求的能力，所以那个时候，你看到很多人在搞ERP建设，还是默默无闻的，也没有什么成功的案例。但是到了2000年以后，ERP建设如火如荼，实际上企业的创新和政府的创新都离不开信息化的支撑，我觉得IT与创新的关系是相辅相成的关系，缺一不可。
张晓楠：谢谢杨处，BO的郑总怎么看这个问题。
郑裕庆：我是这样理解的，创新是产品创新，企业的管理创新，创新是有一个变化，这个变化是根据环境来变化，这么大竞争力的市场，创新最重要是什么？是速度。如果速度比其他人慢的话，就不是叫做创新，也是变得跟着人家后面走。所以IT其实可以让企业的发展速度更快，达到他们要想达到的目的，原因很简单，你需要拿到整个市场运营的状况，或者是你现在自己的销售状况，如果没有IT的话，你就要变成在你的部门经理，下去每一个业务人员拿这些数据，然后整合，分析这个时间可能很慢，可能这个机会已经过了，还没有拿到你需要的一个数据。但是如果你是用IT的话，基本上这些数据在，你只要找一些工具做分析，变成很快看见整个公司的运转状况，变成市场的分析和业务的比较，会有很好的数据支撑整个业务的状况，还要做出一些比较好的决定，所以我觉得IT是可以加快速度的。 但是如果是一个企业，他是比较小的企业，产品比较单一，还有人员不是这么多的话，其实有没有IT帮助我觉得不大。但是如果是大型企业，市场比较复杂，产品过千，过万，上面一些产品，或者业务人员是全球的，这样的话，如果要看清楚自己的运营状况，没有IT是很困难的，不是不可以，而是很困难，时间很长，所以IT是不是创新核心的引擎，要根据公司的规模，或者是需求来定。
张晓楠：谢谢郑总，您也提到了，对于小一些的企业来说，其实并不是说一定要用信息化的手段实现企业的创新。高总，虽然我们是大型的集团，但是化工行业，其实有很多中小型企业的，您觉得这些中小企业，目前发展当中，是不是可以像郑总说的，先不上信息化，也完成可以实现企业创新。
高潮：我的观点，如果不谈创新，谈到信息化的话，先说一个事儿，01年以后没有人再说要不要信息化了，我们现在说的是如何进行信息化，现在无论什么样的企业，信息化手段应该作为企业最基本的一个要素，我是这么理解的。如果要跟创新结合在一起怎么谈，速度快，速度慢，我不敢去说，这块我没有分析不好说。但是我认为，因为我们也接触过一些，因为本身化工这一块，作为国家信息工业一种要求，化工这一块实际上面临着许多发展的一些制约因素，确实比较多，跟一般的高新技术企业不一样，包括浙江省这块也有很多化工园区的规划，化工企业的搬迁，我接触一些企业，特别是一些小的企业，实际上小的企业的规模，有的销售过几个亿的企业，一家企业创建的时候，我也接触过一些老总，他要思考的是企业的管理模式如何设置，管理机构如何设置，中国现在很多人工成本也是老总考虑的因素。他们首先要考虑设置的时候，如何用信息化手段运作，我在浙江的企业接触的时候，他们都有这样的共识，当然了最后选什么样的系统，什么样的产品，要结合情况看。我认为任何企业，实际上就像SAP张总说的，实际上最后一个概念，作为一个发展的比较领先的技术，对任何企业的支撑实际上我认为是不用置疑的，但是如果落后了，在这方面你跟同行就失去了竞争力。
郑裕庆：我没有说小企业不需要信息化，但是我的意思是，因为小企业人比较少，产品很单一，变得很简单，可以看见下一步整个公司的运营状况怎么走，我是这个意思，我觉得应该信息化的。
杨大寨：我们在做ERP教育的时候，我们美菱做完了ERP以后，给其他的企业做一些ERP建设方面和实施方面的建议，经常有老总问我们，说我们的企业要不要上ERP，因为在前两年的时候，很多人都说不做ERP是等死，做了ERP是找死，这也是很热点的一个题目。后来我们回答他这个问题的时候，我举一个例子给他听，我说我个人的观点是这样，企业要不要做ERP，要根据企业自己的情况，要衡量自己企业的管理水平，企业现在人员的素质等等一些条件，做ERP是需要条件的，但是这ERP理念和管理思想是一定要在企业中进行贯彻的，这样管理才能得到很好的提升，企业才能在竞争中不断的壮大，并且发展起来。
我给他举了一个例子，我们为什么要做ERP，什么时候做？我每次从小区出来的时候，小区门口有炸油条的，你看炸油条的人，没有人炸一跟油条就到计算机里输一下，然后算算到底炸了多少根，因为他不需要，他基本上都是拿笔记一记，没有谁搞了一个计算机，好像没见过，但是这个老板做大了以后，要开店了，开店以后除了做油条以外，还要做面包和食品，这时候他要用计算机了，因为他靠手工已经管理不了了，必须要用计算机管理，这时候搞一两台计算机，把所卖的东西做一些记录，算一算成本，算一算挣多少钱。第三个阶段是他做得更大了，开始做连锁店，这时候他开始做信息化系统，以前几台计算机不能满足它的需要，他必须要做ERP，做整个管理系统。所以我刚才回答您这个问题，用我前面话来讲，企业要根据自己的条件选择信息化的手段，和信息化的深浅度。
杨国涛：一个企业做信息化要适度信息化，从最早的个体户，用一个计算器算今年收了多少钱，到了规模经营可能有一个业务管理系统，到了连锁反映要建财务系统，建酒店的网站，要建呼叫系统，对于企业来讲信息化是属于适度进行信息化建设，不是说信息化最新的技术，给你就一定是最好的。这个我觉得是作为我们企业来说，一定要清算信息化的投入，和对企业带来的效益的比例关系。
张晓楠：企业要根据发展的程度，包括业务发展程度决定，是不是上信息化，做不做信息化，我有一个感触，我个人对企业的了解不是特别深，因为我采访了很多政府的用户，当时一个部委信息中心的领导跟我说，他到了底下的一县里面去了解情况，这个县里面的负责人告诉他，每一年的财政预算只有几万块钱，这信息中心主任跟他说，这个钱用来干什么都好，千万不要用来做信息化，千万不要买电脑，因为这个钱太少了。我觉得这个用在企业当中也是适用的，比如说张总，我想把这个问题抛给您，SAP现在也向中小企业拓展业务，当有一个企业销售情况不好，投入情况不好。但是想做信息化的时候，您忍心跟他说，您一定要做信息化，还是跟他说不要做信息化。
张侠：我觉得这是很好的问题，我觉得刚才政府的官员给IT指了一条明路，一想到还有这么大炸油条的发展成我们的客户，我觉得这IT还很有搞头。我觉得创新并不一定都是好的，有的创新的结果是导致企业的失败，还有很多创新没有为企业产生价值。
比如说施乐公司，他做了很多创新，包括图形界面，包括鼠标都是斯乐公司实验室研究出来的，但是哪一个都没有用到产品中，没有产品化。前一段时间，他非常困难，几乎到了要破产的边缘，他又采取了方法又发展起来了，创新是这样，IT也一样，IT有两种可能，一个是通过IT企业搞得越来越好。还有一个可能，因为背上IT这个包袱，有这么多投资，现在我一下想不起来，哪个具体就是因为IT搞多了最后导致失败的，但是不排除IT在这里面起的因素，所以这个怎么看呢，就是说IT这东西，本身是要支持企业，要和企业的战略很好的结合，要有目的性，但是很重要一点，就是我们今天讲的这个概念，为什么要讲企业服务架构，你做得好的话，可以进入一个良性的循环，虽然有投入，但是投入得到适当的汇报，企业竞争力越来越强，这是我们要追求的，反过来走到另外一个极端，投入很多，系统之间不关联，提供不了信息，我们企业现在面临很多这样的瓶颈。我们的企业开始到这个程度了，原来我们信息化程度低，只有几个系统没有到这个程度，现在到了这个程度了，发现企业的老总真的要一些信息化的数据，比如说下面有多少集团公司有多少业务部门，告诉我今天怎么样，他拿不出这样的数据，他有不同的系统之间做这些事情。但是这之间不关联，下一步怎么做更加困难。
所以回到您这个问题，我们对这个企业，我们的价值在于什么呢？我们是为企业创造价值，同时我们得到我们的收益，所以从长远来说，您说的那种，无异于杀鸡取卵，年底为了拿奖金，可以偶然干一次，但是不是长远之际。
张晓楠：现在我们发现有些企业上了信息化系统之后，有些卖成熟的产品，哪个东西用得好，我买过来，还有的企业自己开发，有一批自己的人，做这种开发，我想两者之间各有利弊。我请用户代表谈一谈，你们自己本身集团怎么做的，这两者之间的利弊是什么？
杨国涛：作为用户，这个问题也是提得非常好的，在企业进行信息化建设过程中，我个人的观点，实际上适合你自己的才是最好的。我说这句话什么意思呢？有的平台一定要自己开发，有的平台可以用已有的平台，有的商业化的平台要分析它的产品平台的特性适不适合你。所以商业的平台，有一个好处，就是他会带来这一个行业的管理思想和管理理念，包括方法、规则，他在项目实施的时候周期会短一些；另外他有一套标准的实施方法，在项目的成功性上会好一些，可能会比开发更好一些 开始这个平台有可能使你现有业务的一个电子版，这个我不是非常赞同，尤其在公司核心的业务管理的平台上，完全去开发，当然也是根据行业定位，我觉得汽车这个行业是非常不合适的。
另外第二点就是纯粹的开发，第一你在底层开发的模型会受到一些限制，因为商业的套件的软件公司，有几千个研发人员，花了很多年的时间在做，你这样一个公司，通过几十个人开发几年，想建立这样一个应用集成的平台，很难。所以在核心上选择，一定要根据企业情况选择，是商业平台，还是开发平台，对于一些企业个性的东西，商业平台必定不适合。比如说福田汽车，我是用国内的一个产品提供商提供的，他更适合于中国国情和中国文化，中国汽车行业售后服务管理规则的这样一个平台，会更好的管理售后服务和配件管理的业务。
包括呼叫中心，所以我举这个例子，我们对一个企业，你的规模，你的特点，你的行业特点，你的组织模式进行一个判断。同时对于你在软件，是用套用软件，还是用开发软件，一定要结合自己公司内部运营的特点和业务上的运营特点来判断取舍，所以这也是一个非常复杂的问题。
高潮：应该说用户的观点基本相同，我赞同杨总的观点，我觉得现在做企业信息化不管哪方面的内容，无非是成熟产品的选择，当然成品里面可以分国际一流的，国际也有二、三流产品，国内产品也是一样的。同时也有开发的方式，开发的方式，可能合作开发，委托开发，或者是自行开发。有一句话就是存在就是合理的，这两种方式的存在，都有他适用的对象，我是这么看的。什么方式只要企业觉得合适就可以选择，但是如果一个系统从头到尾，从零开始都自行开发，我认为存在的风险实在太大了，咱不说别的，其实就是一个系统真正的调试出不出问题，没有相当长的时间都很困难。特别是本身IT开发的水平参差不齐，我认为是一个合理的目标，和一个好的解决方案，各个企业要自己选择，包括一些一流的企业的管理模式，换到别的企业可能就不行，我觉得没有一个统一的方式，我觉得只要存在就有合理性，我想具体的选择，每个企业要根据自己的情况选择。大家要慎重的考虑问题，但是完全自行开发和完全的委托开发，我认为可能存在的风险要大一点。
张晓楠：您说完全自行开发和委托开发都有问题，咱们自己的集团是不是有些也是买成熟的产品，有些也是自主开发的。
高潮：对，我们有一些是买成熟的产品，因为我觉得没有一个企业是百分之百对一个企业合适的，除非你委托他做。我觉得成熟产品可能在他整个产品的发展过程中，聚集了一些问题，总结出一般性的解决方法，好比一开始有50个用户，这50个用户里面不可能有50个产品版本，我可能自己然后形成解决方案。而这个解决方案可能适合200用户，然后不断在过程中完善，这是我的见解，但是产品会有通用性。通用性我觉得跟个性肯定有矛盾点的，我觉得任何产品把所有问题都解决，这样的产品我认为是不存在的，企业肯定需要多种产品或者是一种产品自行研发。因为我觉得这也是看企业最后的一个判断，我认为以一个为主导相应的配套产生一些系统，我觉得这样有一定信息化投入的，这种方式更加合适一点。因为我一直的观点是不要指望一个系统把所有问题都解决。
因为刚才跟一个专家在聊，IT系统跟很多产品不一样，像化工很多产品实际上国家有标准，国际有标准，IT上一个同样的ERP包括的内涵完全不一样，不同的产品，不同的系统完全不一样，如果没有真正的跟这个系统的一个接触，进行项目前期的时候，要进行一系列的考察，我认为这是比较粗的，基本上包括自己同行的一种交流，包括其他用户的一种经验的判断，会找到适合自己的产品，但是这个东西是不是百分之百的适合你，用的时候你才会发现，不适合之处，但是我认为这些产品不适合之处，肯定会找到一个解决方案，最主要最关键的问题解决掉，我认为这是有价值的，所以我认为这种方式，肯定是并存的，但是千万不要全部从零开始，自主开发，这种方式，我认为几乎是不可行的。谢谢大家。
张晓楠：谢谢，郑总也作为厂商的代表，接一下用户抛出来的问题。
郑裕庆：我觉得他说得很对，我觉得可以并存的，但是在核心的业务系统上面，如果是自己开发的话，时间会很长，还有就是上线的时间可能会拖延，导致一个运营的状况可能会受到影响。所以如果用一些比较有名的厂家的产品，我们的一些产品，基本上因为我们已经有很多不同的用户在做，SAP也是一样，有很多用户在用，很多的最佳实践已经在里面。用户用的结果会比他们想象的好，他们里面会用到一些国外比较成功的管理方法去做这个管理，变成可以提高他们的绩效，这个是我觉得应该是很好的。
但是我也同意，不是每一个产品都满足一个企业的需求，但是要选择知名度比较高的厂家，不是说今天用了明天就不见了的厂家，或者要看用户层是哪些用户，可能是制造业的，要你他的制造业的用户多不多，跟自己的行业是不是相同。我是这样想的。
张晓楠：我们知道台下就坐有很多都是企业的CIO，我想把下面这个问题抛给在座三位CIO，身为CIO你们个人的职业生涯，应该如何规划，如果让你的领导看到你的核心的价值所在。看看杨处先给我们谈谈这个。我觉得这个问题台下的人比较感兴趣。
杨大寨：CIO应该是首席信息长官，但是因为CIO在企业里面没有地位，所以我就走了，我这是开一个玩笑，我在企业里面做这么多年，做得比较艰苦，也做出了一定成绩，也得到了业界，以及各方面媒体对我成绩的认可。但是我个人认为，我不是一个做得很好的CIO。为什么这么说呢？因为我觉得我很努力的工作，也很努力的在企业里面起早摸黑，把我最好的年华奉献给了美菱集团，我个人感觉不成功。不成功的原因有几个方面，一个方面我认为我还没有达到CIO很关键的一个环节。因为CIO大家都知道，我们经常要讨论CIO到底是搞技术还是搞管理，这是比较热门的话题。我觉得从这两方面来讲，我已经具备了，我从技术出身的，我又学了管理，我又进一步的在搞管理方面的东西。从这方面来说，我做得比较好。但是CIO里面有一个很重要的环节，就是一定要做好协调工作，这个工作讲一句实在话，我做得不好，两个层次的，因为协调一个是要跟下面的人协调好，还要跟同事协调好，还要跟上司协调好，我觉得我没有跟我的上司协调好，我跟同事什么的都协调得很好，所以我就走了，我做得其实还是不错的，但是就这方面没有做得很好，这需要动一点脑子。我个人感觉，这不是技术的问题，也不是管理的问题，这可能有点天赋的问题，我这人可能从小不太适合跟领导沟通，因为跟领导沟通，可能不仅仅要在这个层次上沟通，可能还要陪领导打打球，吃吃饭什么的。
杨国涛：我发现杨处的发展非常好，因为他已经认识到这个问题，我在企业里面做这么多年，我感觉最大一点，就是CIO首先要有一个定位，就是你要做技术还是做管理，这是CIO的定位。如果做技术的话，CIO这个位置已经OVER，但是如果把管理和技术结合起来，我相信可以做到CTO的位置上。所以真正我觉得实际上作为一个CIO来说，刚才杨处提到了，你的沟通能力非常重要，前后左右，上下这都是很重要的，我本人不是做技术的，我是从做业务，通过做项目进入到信息化这个领域来的，然后又做网络做安全，做企业管理，人力财务等等，ERP方面的工作。首先我们如果作为一个CIO在业务方面，要跟业务部门的领导能够做到平起平做，或者更比他优秀，对业务的研究，我相信你的信息化，或者你信息化这条线在一个企业里面，能够很好的起到一个桥梁的作用，能够把业务和公司的高层架起来，这也是我们通常所说的CIO的价值所在。你沟通的能力好了以后，重要的作用实际上是不我们业务和信息化下面的人员能够和高层管理者搭起桥梁来，如果桥梁搭得好，我们就会得到一个企业高层，包括企业日常应用管理的认同，这过程中我们要采取强制的手段，我也参加过很多CIO大会，大家一直困惑的是CIO的权利，我做报告的时候，权利实际上是资源中的资源，如果一个CIO没有权利，连一个项目预算都审批不了，你的项目是很难推动的。
张晓楠：谢谢杨总，高总怎么看这个问题。
高潮：谈一下自己肤浅的认识，我想为什么我们现在谈CIO，不谈所谓的信息主管，信息中心主任，信息主管等等各个方面的不同企业不同的职位的设置，我想一个概念也就是说，让你能够发挥更大的作用，至少要比一个一般部门经理的作用发挥得大。作为IT在中国整个历史的发展，我指应用这一块的，或者指IT信息产业这一块，整个历史的发展，确实以前整个IT系统在整个企业里面的地位，应该来讲比较低下的，作为一个部门经理的概念，这个部门在企业的地位，或者是相应的作用，这是以前的历史，现在称为CIO。我认为就是希望你能够发挥更大的作用，在企业里面发挥更大的作用，发挥比一般部门经理还要更大的作用。
我认为按照一种中国的企业文化的理解，我认为在这么一种指导思想下，要融入到企业里面去，要理解企业，这里面我指的范畴比较大，包括企业的战略，包括上下左右，包括现在这个部门的作用发挥得怎么样，在信息化大形势下怎样推进一些项目，通过项目不断的建成，通过对IT技术在企业里面不断深化的应用，体现出部门，体现出个人的价值。我认为实际上是一个非常深奥的学问，很难用几句话可以概括起来，或者给某一些CIO职位人做明确的指导，我认为难度非常大。
其实每个企业情况不一样，同样的管理模式，在这个企业行，到另外一个企业就不行，这到底是怎么评价这个模式呢，中国人做事情还有很多天时地利人和的事情，我认为这实际上就是说，首先我们要摒弃清高的心态，摒弃单纯研究IT的这么一种错误的认识。我认为到CIO这位的同志，大部分是做IT的，他们大部分都有这方面的经验，所以我很忌讳，包括我们巨化做项目论证的时候，我一般要求，包括IT人员，做项目汇报的时候，不要谈技术，你只要跟他谈这些IT技术可以支撑就可以了，这是非常先进的，你要谈得就是专业管理部门，如何为他们创造价值，甚至如果能够说一些他们都不明白的术语，他们会对你刮目相看，这是我的认识。这样你才能真正的推进IT的应用项目，当然本身IT，系统的选择，服务器的选择，网络构架不要出问题，专业都搞不定，还要去搞什么东西呢，我想这包括专业知识，包括人的交流，特别是中国企业文化里面。从而推动这些项目的建设，这些项目的成功，这些项目的上线，进一步发挥IT系统在这个企业里面作用的价值。当这个企业离开系统不能运作的时候，我认为你的价值自然而然不用说，自然而然就来了，我对这个问题是这么一个体会谢谢大家。
张小南：谢谢高总，我觉得张总您也有发言权，我想把话筒交给您，您跟我们在座的CIO，他们的职业生涯应该怎么规划。
张侠：我听了他们的发言，包括讲CIO这个题目，也包括之前讲关于开发还是自主，还是外购，我都表示完全赞同，没有任何保留，我给大家稍微补充一下，根据我个人一些观察，一个是比较中国和外国企业里面的现状，我认为中国CIO这个角色还是相对来说比较初级一些，CIO至少是一个企业的副总裁，叫CIO的时候，实际上比一般的副总裁还要大一些，他可能管1个或者是1.5副总裁，所以在我们这儿目前CIO还是传统角色多一点，另外还有一个题目就是我想在IT整个管理范畴之内，我们现在做得还是稍微比较初级一些，我们搞了一个博客，我们在谈企业架构师的概念，这在国外是很成熟的一个概念，是CIO下面相对来说很重要的角色，在我们这儿大家都没听说过这个，这实际上在发达地区早就有的，而且定位很清晰的一个角色，在整个CIO下面看，所应该具有的，IT管理框架，所应该覆盖的管理的范围等等，我们还是有一定缺陷，这是我讲的，我非常赞同二位，我觉得他们都是在这个位置上很有体会的，所以他们说得很到位在很多发达国家，问CIO失败的原因是什么，第一点就是沟通失败，我们听到的完全是一样的，所以这一点非常重要，另外我从刚才高总说的话，完全是我要说的，CIO最重要的角色是业务和IT之间做桥梁，要把技术的事情说给业务听，不懂业务的听，这是他最主要的功能，反过来把业务的这些事情安排布置给IT的人加以实现，所以我想这几个方面补充一下，至于刚才的话题，我想补充一点，关于定制，自己买现成的产品，还是自己开发，我其实我刚才讲到了这一点，我的意思是，最好的是鱼与熊掌都兼得，但是这是不可能的，我想给大家介绍几个情况，一般的情况，认为80％可以通过买现成的产品实现，那么大致有20％要自己开发，体现自己的特性，体现自己的差异，那么我们现在其实讲的企业服务架构，我们现在对这个东西有一个新的目标，我们认为通过企业架构，用企业服务灵活的搭建企业应用，下一阶段我们画出来的画是这样的，我们认为定制产品以后有50％到60％，有30％是复合应用，这是企业相对比较灵活，利用现成的组件搭建出来的，这是我们看到的IT里面下一步的比例，而这个比例如果有30％40％可以快速的，灵活搭建把纯自己搭建的缩小，IT的灵活度会大的提高。谢谢。
张晓楠：谢谢高总，我觉得张总您也有发言权，我想把话筒交给您，您跟我们在座的CIO，他们的职业生涯应该怎么规划。
张侠：我听了他们的发言，包括讲CIO这个题目，也包括之前讲关于开发还是自主，还是外购，我都表示完全赞同，没有任何保留。我给大家稍微补充一下，根据我个人一些观察，一个是比较中国和外国企业里面的现状，我认为中国CIO这个角色还是相对来说比较初级一些，CIO至少是一个企业的副总裁，叫CIO的时候，实际上比一般的副总裁还要大一些，他可能管1个或者是1.5副总裁。所以在我们这儿目前CIO还是传统角色多一点，另外还有一个题目就是我想在IT整个管理范畴之内，我们现在做得还是稍微比较初级一些，我们搞了一个博客，我们在谈企业架构师的概念，这在国外是很成熟的一个概念，是CIO下面相对来说很重要的角色，在我们这儿大家都没听说过这个，这实际上在发达地区早就有的，而且定位很清晰的一个角色。在整个CIO下面看，所应该具有的，IT管理框架，所应该覆盖的管理的范围等等，我们还是有一定缺陷，这是我讲的，我非常赞同二位，我觉得他们都是在这个位置上很有体会的，所以他们说得很到位在很多发达国家。问CIO失败的原因是什么？第一点就是沟通失败，我们听到的完全是一样的，所以这一点非常重要。
另外我从刚才高总说的话，完全是我要说的，CIO最重要的角色是业务和IT之间做桥梁，要把技术的事情说给业务听，不懂业务的听，这是他最主要的功能，反过来把业务的这些事情安排布置给IT的人加以实现。所以我想在这几个方面补充一下，至于刚才的话题，我想补充一点，关于定制，自己买现成的产品，还是自己开发？我其实我刚才讲到了这一点，我的意思是，最好的是鱼与熊掌都兼得。但是这是不可能的。我想给大家介绍几个情况，一般的情况，认为80％可以通过买现成的产品实现，那么大致有20％要自己开发，体现自己的特性，体现自己的差异。那么我们现在其实讲的企业服务架构，我们现在对这个东西有一个新的目标，我们认为通过企业架构，用企业服务灵活的搭建企业应用，下一阶段我们画出来的画是这样的，我们认为定制产品以后有50％到60％，有30％是复合应用，这是企业相对比较灵活，利用现成的组件搭建出来的，这是我们看到的IT里面下一步的比例。而这个比例如果有30％40％可以快速的，灵活搭建把纯自己搭建的缩小，IT的灵活度会大的提高。谢谢。
张晓楠：进行到这个程度，已经接近尾声了，我们的嘉宾口才都非常好，在座的台下的代表，能不能提几个问题，考一考他们。为难他们一下，因为我觉得我本来充当这个角色是挑拨群众斗群众的，我发现我挑拨得不好，我请下面的代表提几个问题。
代表：信息化推动企业创新，有没有成果，可不可以量化？比如说刚才说了汽车，或者是化工厂，经过量化以后，效益是不是可以通过一些数字体现出来，谢谢。
张晓楠：您觉得这个问题怎么样？
杨国涛：这个是有效的信息化建设，一定是在企业里面实现信息化深度的应用，很多可以说出来的，尤其是管理信息化当中，比如说通过PDM平台的使用，开发周期可以降低。第二产品的实用质量，通过二维转到三维以后，设计的质量和产品的装配性有了很大的提高，这是定性的，实际上是可以量化的。我们从出图到明晰表的配制上，就比以前快了。
第二点还说一个例子，还是发传真和邮件的例子看，我们做每一个项目都会核算，我们也是跨六各省市的，在平台的架构之上，每个部门组织会议的时候，都要围着大楼转一上午。另外一个就是说，所有的红头文件和相关的通知，在没有网络平台是通过传真发出去的。第三个是整车的销售平台，我们每天可以监控库存量，我知道哪一个车放到哪个经销商。第四个是售后服务的平台，通过这样一个平台和标准化的实施，每年减少骗保的费用。比如说服务站骗保的费用，半年可以省掉5000万，通过这样一个平台的实施，我们一年的时间降了2500万。
张晓楠：您说了这么多省钱的例子，您能告诉我们信息化投入了多少钱。
杨国涛：信息化福田每年都是4000万到5000万这么一个比例。
张侠：刚才杨总讲了很多可度量的投资的汇报，我觉得这一个非常好的问题。从我个人的经验来说，这确实是一个非常难的问题，因为有一些是可以度量的收入，但是信息化往往遇到度量投入产出难的地方在于有好多是不可度量的。比如说在柜台服务多少多少钱，现在到电子银行是多少多少钱，这可以度量，还有很多不能度量的，比如说有客户服务的满意度，你是不是带来新的商机，甚至是不是会流失机会。这是不好度量的，所以信息化投入我的看法是首先一定要算这笔帐，一定要算投入是多少，产出是多少，但是到产出这儿难就难在，不是一个简单的可以加起来的，但是还难在有很多不好算。有很多就是为了跟上竞争者，有的就是为了改善服务，改善客户满意度，改善公司的形象，需要做一些事情，怎么样把这些放到一起做一个测算，这是真正比较难的，有一个非常好的方法论，就是价值工程，像我们公司最近开始在中国推这个，我们的客户如果需要，我们可以先派这个团队来，他就评估这个事情，用价值工程评估这个事情。其实是有一些方法，但是仍然是一个很困难的题目。
张晓楠：是公正和中立的评估。谢谢。
郑裕庆：我补充一点，用户也做过用户跟踪系统，从他们的满意度这个是GEM的测绘，他做了以后，基本上从3.0，那个分数是从0到10，10是满分，他们以前是大概3分多，用了这个系统以后，知道用户需求是怎么样，现在是8.22，所以这也可以增加用户满意度。另外我们有一个做鞋的厂家，他做了一个销售测算系统，就是测算下一个季度有多少用户要买他们的产品。所以在控制库存的时候，他们把库存降低了8％，还有就是测算的准确度，他们计算是高了50％。所以可以看见，一些产品和一些解决方案可以帮助用户很大提高绩效。
杨国涛：有一个方法，建议在做信息化之前，所有的企业组织信息化人员一定要在做之前，有目的的去把现状保存好。因为每一块业务都有自己的一个关键的PTI指标，把这些指标，在上项目之前是什么样，可以让业务签字，上了线之后可以对比，当然要有定量的。第二一个方法是可以多算，一年是5000万，十年就是5亿，如果不上的话十年可能还要多花5亿的钱，当然信息化有些东西没法测算。但是整体来说是可以算一个投资汇报的，通过有效率的管理，是可以得到定量的投资汇报率。网络是高速公路，没有高速公路就没法跑出，所以要谈他的投资汇报率，结合管理一起来进行投资汇报的测算。
张晓楠：谢谢，因为时间的关系，我觉得台上的嘉宾很尽兴，台下的嘉宾也听得很有意思，我们这个对话的环节告一段落，如果大家觉得我们的表示还不错的话，请给大家一些掌声，谢谢，也谢谢台上五位嘉宾。
2006年9月21日 北京香山金源商旅酒店