连载：Offshore时代的统筹人（1）

原作：幸地 司 Ai-coach有限会社 2004/9/14 查看原文

翻译：kanji @ CSDN BLOG

*译者注：本系列名的“统筹人”一词原文中是“コーディネータ”（Coordinator），中文可译为“联络官 ,协调人,协作人”等。

 

引子

 

最近常能听到“Offshore”（以下译为“外包”）这个词，在我们听到那些外包开发成功事例的同时，那些失败、痛苦奋斗的故事却常常被忽略。引领外包开发获得成功的“统筹人”究竟是什么样的一个角色呢？

 

n       没有选择余地的“中国转移”

某天，你的上司给你下达了这样一个指示：

“本年度的IT投资预算中，我们决定要有20%的项目实施中国外包。所以，你手上的那些案件中的一部分要发包去中国，你做好准备吧……”

现在的很多情况是，由于公司上面的命令，在具体的项目还没决定之前，就提前确定了“中国外包”这一方针。一旦方针确立，不管IT主管作何感想，仅靠一个所谓的“发展蓝图”就展开运作的情况屡见不鲜。今后，恐怕这样的情况还会增加，直到人人都认为是“人之常情”而习惯为止。

本连载的阅读对象，定位为“企业信息化推进项目”中的IT主管，以及经常陷入外包开发泥沼中的SE们。

我们不知道什么时候自己将直接面对中国外包，本连载将会充分考虑这一点，为了不时之需而加入一些实用的信息。某些外包开发的成功经验，过去往往是依赖特定“负责人”以及“企业”，本系列将尝试整理这些“暗默知”（译者注：日语中意为没有转化成文字记录的知识、意识），希望这些内容对你能有帮助。

 

n       外包开发的现状

在海外据点进行开发

    首先，读者中可能有人会有疑问，“什么是中国外包？”，究竟“外包”（Offshore）是什么意思呢？

    一般来说，所谓外包开发就是指，将日本国内的软件开发业务委托给海外企业。具体来说，印度和中国可以列举为主要的外包开发地。除此之外，韩国，菲律宾，俄罗斯，东欧各国也开展了软件外包业务。

    外包开发的最大魅力是什么？相比之下，最值得期待的还是大幅度的费用削减。目前为止，一些专业的系统集成商已经作为外包开发的先行者，开拓了海外的外包市场。今后或许会出现更多的企业内部信息部门直接赴海外做开发的事例。

    一些早期就开展外包开发的企业，海外的现地雇员能力不足的情况日益呈现，纳期以及品质的问题也不断发生。即使这样，外包开发中的各类问题还是有方法可以弥补的，所以今后海外的开发据点的规模扩大还会继续下去吧。

 

欧美各国早期的BPR / BPO摸索

    外包开发，早期是在以美国为中心的欧美各国中率先展开的，日本的情况究竟如何呢？在IT业界，虽然技术发展以及经济形势变化带来的各类风潮此起彼伏，但外包开发这个范围内，至今还是印度和中国二分天下的局面。

    近年来，在冲绳县的“IT产业振兴施策”（译者注：近年来日本国内的软件外包业务中，冲绳县的发展比较显著）的作用下，IT外包业务正在迅速成长。 在冲绳，东京 <--> 冲绳间的“软件分散开发”也被称之为Offshore。

    在中国、印度、或者说冲绳逐渐扩大的软件外包开发，从项目立案开始到完工之间，存在着许多饶有兴味的话题。

    “对应外包开发，不仅仅是开发部门自己的课题”

    “修改过去陈旧的开发标准，要检讨采用UML的螺旋式（Spiral）开发模式”

    “如果不能承诺品质的话，作为项目负责人就不认可向海外发包”

    “不该对外包开发过度感冒。只要坚持正确的系统开发方法，即便对方是外国企业也应该获得成功”

 

    最近，常会听到些关于外包开发的“小道消息”。日本国内实施外包开发的历史还很短，对于发包中国这种方式，也尚处于摸索阶段。在部分中国外包的悲观论中，还是有一部分中国外包的成功事例存在的。

 

鉴于这样的状况，本连载将连载将着重围绕“中国外包”这一话题展开。

 

n       中国外包的可行性与问题点

中国外包开发的可行性

    首先，让我们考虑一下中国IT外包业务整体的情况。一般来说，对中国的外包业务大致分为两大类。

 

技术者派遣模式(Lab model )

服务供应模式（Service provider model）

 

所谓“技术者派遣模式”，就是约定好一名技术者的月单价后，保证该技术者在一段时间内的工作，这一模式。类似于研究室的运作，某段固定时间内，确保一定数量的技术者的方式被称之为“ラボ”（译者注：原词可能是Lab，日语中念作”Rabo”）。

 

另一种“服务供应模式”，则是指“委托开发”、“保守运用”、以及提供其他高附加值的服务的方式。目前较多的服务供应模式，一般是指这些业务内容：

1、 完整外包服务

2、 总务/人事服务

3、 技术服务

4、 调查公司

5、 物流服务

6、 呼叫中心服务

……等等

 

    对于一般日本企业来说，认知度较高的是前者的“技术者派遣模式”。

    但是，鉴于当前中国软件行业的人才分布情况，要实现需要大量“均质人才”的对日IT外包业务，或许还要需要一些时间。理由就是，中国开发商在项目整体推进的过程中，项目中的成员的个人与团队的协调性可以说还不成熟。

    相比之下服务供应模式的魅力就显现出来了。这个模式是由“少数精英的领导层”和“普通的保守/运用成员”的组合构成的。实际上，这种模式是欧美国家在印度实施软件外包的主流方式。可以这样说，结合中国市场的发展动向，今后这种模式一定会有切实的发展。

 

小专栏：

    简单介绍一个上文中提到的“总务/人事服务”这一“服务供应模式”的事例。

    2004年7月，以人事工资系统得著名企业Works Applications与中国某企业结成伙伴关系，在大连设立了一个合资公司，主营BPO业务（Business Process Outsourcing）和ASP业务。我们经常听说当某个公司的生产据点转移到中国时，相关的生产管理软件公司也会随之进入中国，开展相关的软件业务。但日本的人事工资系统软件商，直接进入中国的事例却十分罕见。该公司的BPO业务从大连开始在中国迅速穿红，该公司预计首年度的营业目标为3亿日币，5年后达到100亿日币以上。可以说，这项业务的展开，在中国的外资企业中属于超前的了。

    率先进入中国的日本制造业企业，已经形成了以“国际化的第三方供应链管理”为轴心，在发达国家做完企划，然后在发展中国家进行生产的市场模式。

    将来，对于日本的软件行业来说，展开“中国外包”这一话题不应该局限于单纯的“委托案件”，应该尝试各种各样的可能性，比如将一些成熟的套装软件产品直接销往中国，或者与其他软件产品联手发展等。

 

中国外包开发的问题点

当你希望大规模项目时能大幅降低开发成本的时候，中国外包开发有着极大的魅力。但是，仅仅盯着削减成本而实施的中国外包，却常常出现与期望相悖的情况。

 

 在日本，随着“向中国转移”这个话题逐渐升温，来自各方面的各种警告也时有耳闻。有些极个别的失败先例中，由于中国人雇员的安定率过低，造成日方在中国的业务难以展开，最终草草收场的事态也发生过。

目前，我们知道的几个比较具有代表性的问题大致如下：

1、 安全与知识产权的侵害

2、 纳期延期与预算成本增加

3、 语言已经文化的差异造成的情感隔阂

4、 生产效率的显著低下

 

n       日本企业的措施

犹豫是否要进行中国外包

    很多日本企业已经认识到，中国外包开发是经营策略中重要的一环，上层负责人亲自参与中国外包推进的企业也越来越多。但是，相关的工作人员却对中国外包抱以种种疑问，感觉上大部分都是半推半就地应付公司上层的对策而已。

 

    欧美的客户将自己的软件开发委托给海外公司的时候，主要目的是让自己销售的套装软件产品能享受到得海外开发的廉价优势。另外，这与一般定制的软件产品不同在于，市场上销售的套装软件产品本身的知识产权始终在欧美客户自己手上。正是这个特点，使得欧美企业中雇员个人对外包开发后的利益问题理解得十分透彻，工作也因此而主动。

 

    但是，日本企业的外包开发相关雇员对此却持不同意见。

“我们多少次重复讲述了我们的要件，可那边做出来的东西总是跟我们预想的有出入”

“修正BUG，修正BUG，不管修多少次最后总是要留下几个”

“扩张性、移植性、安全性等什么都不考虑，总之做出来就行”

 

其实，更多IT主管的真心话是，“我们也明白什么是软件外包，但还是请你你饶了我吧，我不想这么做”。某些日本企业中，实施外包的项目组中员工积极性不高的原因就在这点上。

 

SE的借口

    日本企业在最初检讨是是否要进行中国外包的时候，一般都是横断式地由企业内各部署负责人构成的研讨会负责审议的。但是，企业中的这些部门负责人，很少是专门负责中国外包业务的，大部分都是兼任的形式。也就是说，大家都是忙中抽空来对应“中国外包”这个话题的。

    这种情况下展开的外包研讨会，与会者的发言多少会有点无奈的部分。

    “那个XXX项目正问题重重，是否要做外包我们没时间做内部调查”

    “我来分发一下XX杂志上的这篇文章，大家参考参考”（然后就是分发资料，接着什么都不做）

 

    他们的这种做法，或许并不是出于明哲保身而故意回避“中国外包”这个话题。部门的负责人更不会为了自己部门的“收益率”而勉强项目经理们去做中国外包。（译者注：日本企业中，相关的部门负责人一般都不直接参与项目的规划和实施，他们主要负责下属各项目的总体成本，以及客户营业）

 

    很明显，这些部门负责人不希望日常的业务因为“是否做外包”这一问题而受影响，他们时刻考虑的也是如何为客户提供最优质的软件服务。其实，信息系统部门的性质上来看，在考虑如何确保自身IT服务的品质的同时，风险意识也是不可缺少的。由于缺乏必要的了解和信任，所以某些时候在决策是否要实施外包的情况下，但这样的“品质至上”的“SE精神”反而会成为反对外包的抵抗势力。

   

    在这种情况下，作为已经认识到中国外包重要性的IT主管经理，改用什么样的话来劝导他们呢？是不是把外包开发带来的种种好处，简单明了地传递给他们就行了呢？

    在你的身边，是否听到过这样的话？

    “我们公司的项目，式样变更太多，暂时还不适宜做外包开发”

    “我自己也很忙，为什么还要额外挤出时间去照看中国那边的开发商？”

    “结果，中国真是个‘便宜没好货’的世界啊”

    “……”

 

变化中的开发体制

    在美国与印度间蓬勃发展的外包开发，正逐步地切实地渗透到日本。03年的SARS风波平静后的04年夏天，中国软件行业又展现了新的活力。

    对于日本企业来说，这样的结果，就是从单纯的“中国转移风潮”转变为“事关生存”的重要的企业战略。或许这样说有点无奈，但无论是最终客户还是日本的系统集成商，都不应该逃避这样的一个事实。

    随着中国外包项目中管理技术的进步，可以预见在不远的将来，日方能迎来一个开发成本大幅削减，大量的优秀技术人才得以确保的时代。

    对于那些工作了多年后只了解特定的信息系统，至今依旧从事一些陈旧的技术开发的日本SE来说，或许真正苦难的时代开始到来了。如果不能及时更新或提高自身的技术能力的话，可能真的要被市场抛弃了。

    作为一般的技术者，已经有了觉悟要面对这样的一个“苦难时代”；作为IT信息主管的你，该如何来面对呢？

 

异文化交流能力

    在对全日本的技术者招聘信息做了一次彻查之后，我们掌握了如今企业对IT技术者的某些要求和期待。先把结果告诉大家吧，日本人SE的工作机会目前还没到“巨减”的程度。

    所幸我们作为日方的技术者，相比外籍的SE而言，对客户需求的掌握方面有先天的优势。而且，在日本的固有的“あうんの呼吸”文化中（译者注：无法在中文中确切表现，这个短语的意思为，说话双方的一方描述暧昧，点到为止；另一方的答复也是“啊”“嗯”等语气助词，但双方的想法却彼此都能沟通的日本文化），对于外国的套装软件以及外包开发来说都是一道门槛。虽然常有人指出这种文化存在的弊害，但作为长期发展并留存下来的文化，没有特别的理由而妄自菲薄。

    但是，如果与文化背景相异的外国的技术者保持良好的交流和沟通，作为今后也要继续从事IT行业的技术者来说，就是一项必须具备的能力了。作为带头人的IT主管经理以及SE经理来说，这一点更是毋庸置疑的了。

   

中国外包全盛时代里的2条成功要诀

    作为开发商的企业上层领导以及IT项目经理必须具备这样的危机感，随着中国外包的机会逐渐增加，如果我们不重新审视我们过去的开发手法以及习惯，企业则很可能无法继续生存。

    我们必须及早构筑一个系统的使用者、一般企业的信息部门以及与中方的开发商之间“多方共赢”格局。不然，经营者和股东对IT投资的不信任会不断增加，IT行业的结果也将是拜建筑行业的后尘。（译者注：日本在80年代中后期的泡沫经济时代里，地价的虚高使得建筑和不动产行业红极一时。可泡沫破裂之后，这些行业陷入了长期调整，并对日本社会的方方面面产生极大的影响，日本人称90年代为‘失落的10年’）。

    在泡沫经济破裂之后经济的停滞带来的严酷事实，明明白白地摆在日本企业的面前。今后对中国外包的开发该采取什么样的态度呢？或许，下面的这2条是必须遵守的条件。

 

1、上层决策明确成本削减目标和IT项目主管的使命感（译者注：原文为“正义感”）

2、包括系统使用者、信息主管部门以及商业合作伙伴在内，培养中国外包业务的专属人员（即“中国外包开发统筹人”）

 

    在实施中国外包项目之前，最初必须将“要做什么样的外包”确立为事业的目标。在这点上，企业内必须具备由上而下的“强力的推动机制”以及IT项目主管的“承诺”。

    其次重要的内容就是确定“如何做”的标准方针，相关的人员必须达成一致的认识。在这点上，要构建一个以“中国外包开发专属人员”为中心的事业基盘。具体来说，需要实现的内容为：

1、 中国外包开发的标准平台的构筑

2、 项目管理手法的构筑

3、 变动管理手法的构筑（译者注：变动管理原词为Change Management）

4、 报价评价体系

5、 组件 / 基盘活用支援体系

 

关于这样的新型IT技术人员的培养，不光是信息主管部门，通过与商业伙伴以及专业咨询公司的交流，形成一个以提高最终用户利益为前提的系统开发体系。

 

作为“战略实施”的外包开发

    一般企业对中国外包开发的关心度，已经从单纯的兴趣发展到以次为前提的企业战略计划的高度。今后一般企业里的IT主管，作为总公司机能的重要一部分，要带着战略性的眼光来配合主管海外发包开发的部门的工作。因此，以往的那种向大型软件集成商的整体发包的方式，已经不可取了。

    一般企业内的IT主管，在认可中国外包这一模式的同时，由于缺乏相关经验，或许更多的时候还是为“从哪里开始做”“如何培养相关人员”这些问题犯愁。作为今后的中国外包项目主管，要充分认识到下属员工以及客户对中国外包抱有的不安和不满，这点是十分重要的。

    随着引进中国外包开发，对于企业来说将产生很大的变化。

    在世事的变化中，如今不正是一个事实变革的最佳时机吗？为此，我们要将变革的过程尽可能地简单化。在变化的过程中，有些人能获得新的利益，而有些人则将失去一些既得利益。甚至还有些人，别说是“得失”，就连变革本身的意义也无法理解。

    因此，一个重要的课题就是如何保持一个理念，哪怕就像小和尚念念“南无阿弥陀佛”那样按部就班似的，将具体的实施过程明确化。但愿本连载的内容能帮助你实现这样的目标。