合作项目管理经验总结

长期战略，认识事物的本质规律，避免反复折腾内耗；在公司也参与了很多合作项目（主要：人力外包），我理解人力外包项目的本质是在满足产品交付要求（进度和质量）的前提下，灵活的用人模式，以降低企业综合运营成本；把这几年公司合作项目几次大的变革做个回顾，希望能对相关公司借鉴：

1. 大概是12年左右运动式的从在岸转为离岸，合作方找场地，华为提供测试物料，办公PC等；记得当时我负责的项目，找外包场地1周，搬迁设备调试上电1周左右；经过2周的准备，合作兄弟终于开工干活，这时测试发现问题远程定位交流非常不方便，为解决管理交流不便，不得以又安排人员在合作方打卡后，再到公式办公；再后来外包办要求联系IT增加技术手段，记录合作员工电脑登录地点；合作兄弟被迫离岸办公，每周1~2次在岸交流，各项数据满足了外包办的要求，但是交付效率，和华为员工投入管理时间进一步增加；一年后问题（离职率高，交付进度慢，沟通管理不便等）突出终于有人在心声吐槽，引起高层领导重视，取消了离岸的比例要求；
2. 17年底18年初提出合作项目，整体西迁（从全国各地迁往西安）：当时深圳人员不好招，西安高校多，人员好找，人员也相对稳定；记得当时我们项目西迁时，深圳有几位做了3~5年兄弟，对业务很熟悉，流失非常可惜，找了领导升级备案才保留下来，当时同部门的杭州5,6人全部释放西迁；最近又因为整体西迁要求；而近期部门领导又反馈，异地无法有效管理，需要统一切回属地；心得，反复折腾中流失了不少人才，为整个行业培养了不少人才。
3. 立项项目不能大于200万：各个小组需求大时，一个项目划分多个项目进行立项，通过后还是在一个项目中进行管理；近期有1位高层主管发现了这个问题，向外包办反馈，后又要求大项目进行立项，到各个部门又分成几个小组进行管理；回顾这个过程还是回归业务本质最好，干一件事情在一个项目组管理的还是单独立项单独考试最好。（这可能也是中国特色“上有对策，下有政策！”）。
4. 合作项目人员流失严重和甲方关系更大，今年公司有提出新方案，招聘要求参考华为去除学历要求，人员考评和待遇和华为看齐，管理和华为一起，希望本次是一个好的开始；心得企业支出的费用由多少真正落入对企业最有贡献的人员中，人员稳定可能才能真正解决；

虽然公司合作项目走过一些弯路，但核心的一条让合作项目服务交付，持续加强对合作项目的验收，这点还是非常值得肯定；但管理中过多的输出回报表格，不断的开会，流于形式的管理还是值得商讨的。