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在CSDN期间，为IBM、AWS、BAT等知名企业提供产品及开发者关系策略方案与执行服务。
To B企业的特点是什么？
To B创始团队应该从哪几方面着手做好市场？听听猿团联合创始人、前环信市场总监石晓锐说说他的观点。
To B企业的特点
我工作7年，做了三年公关、两年策划、两年市场。先是在医药行业，之后去了CSDN，后来又转到环信，目前为猿团(www.yuantuan.com)的联合创始人，负责公司的市场运营及营销管理工作。
To B的创始人大部分有技术背景，传递给企业的也是这种企业级服务，就是说你的产品在用我的功能的时候，能解决什么问题。在我看来，To B和2D的工具服务厂商有几个特点。
1、免费
对于厂商，尤其是互联网企业，这种服务是趋向于免费的，所以一些企业服务商在价格定位的时候前期都是免费提供服务。
不过这种特点的弊端是，后期融资会面临很大的风险，因为投资人会看你的营收水平。毕竟提供免费服务是无法盈利的，而盈利模式又是投资人相对看重的要素。
2、差异
不同的人做这个领域，都会有很大的差异。
To B市场的现状，完全就是好多厂商都在那里刷存在感。比如说天天发朋友圈，参加一些大会，跟上下游的合作厂商做活动等等，通过这种方法覆盖更多的客户。结果在转化的过程中，就会有问题：
如果厂商的执行人员、市场人员很专业，他们会通过产品优势传递给客户正确的信息，并引导客户付费，或者转向用他们的产品。
但如果厂商的执行员工、市场人员不了解整个行业趋势和背景，他们无非就是告诉客户：我们是做什么的。而实际上客户没有真正消化。怎么能把客户的需求挖掘出来，知道客户在这个时间点一定要用你的产品很关键，这是落地执行人的能力问题。
所以建议厂商在做市场活动的时候，搭配一个销售。销售第一时间把客户的需求挖掘出来，然后市场配合销售去做各种互动形式的管理。
这里面会涉及到几个点：
第一是一定要了解你的客户，他是什么行业的。
第二是需要准备相关的专业问题。比如说客户会问你的产品区别于其他产品的优势，这个问题需要你在前期主动跟技术人员沟通，之后才能跟客户解释。
了解了To B 企业的特点后，接下来说说具体要怎么做市场。拿我在环信为例，我刚去环信的时候，就20多个人，10个月的时间完成了B轮一千两百五十万美金融资，发展速度蛮快的。在这期间到底做了哪些事情呢？
市场四部曲，缺一不可
◎ 品牌是怎么做起来的？
创造品牌
一个初创企业，没有任何品牌效益，那么首先要去创造品牌，要针对企业文化、企业的logo、企业的slogan，去做一些定制化的东西。
然后就是对外的宣传。公司的定位，公司到底是做什么的，产品功能是什么，优势是什么（亮点）？你的团队用户到底有哪些？这些跟企业文化、logo、slogan都要有一个整体性的联系。
塑造品牌形象
在创业初期打造市场品牌，重点是把核心客户的品牌形象提高。可以用动物或者是人物做品牌形象，围绕其去做很多延展化的东西。现在的To B市场，可以参考一些To C的方式，或者是一些电视节目的方式。打个比方，可以做客户的访谈，比如像鲁豫有约这样，把产品背后的人的故事挖出来。
从CEO到研发团队，都要打造自己的品牌，因为只有品牌建设起来，才能增强在社区或者在像知乎这样的平台的影响力，才会逐步强大。
打造技术品牌
品牌到后面，你会发现用户实际上最关注的是技术本身，这时候要考虑一个技术品牌的导入问题。为了打造技术品牌，在环信的时候我们做了三件事：
一、开源社区。在社区里搜罗一些基于我们产品的关键技术的词语，再结合开源软件的内容，放到问题当中，以知乎问答的形式，让开发者去做一些内容的生产和互动。
二、开发者俱乐部。我们会让客户基于这个俱乐部做一些线下的交流。
三、meet up（小型沙龙）和social mobile（移动社交）。
首先是Meet up
我们看到的好多传统沙龙，都是各个厂商轮流讲一些自己的技术。但受众对这种形式会有疑问：到底你们讲的这些东西要怎么使用？怎么融合到我的场景里呢？
所以我们当时做了一个S计划——APP产品秀加解决方案的一个沙龙。比如主题定在社交方面，我们会找一个很有代表性的社交场所，比如IN（图片社交），或者陌陌、探探。请社交厂商分享他们的产品和创业经验，然后我们技术厂商去讲我们是怎么帮助他们快速实现这些功能的。
这样对于受众来讲，既了解了产品和创业经验，又了解了技术，并且知道这个技术是用在什么地方的。
再说Social mobile
移动社交方面我们主要是基于技术做一些线上的分享。内容会按技术划分，比如这期讲架构，下期讲运营，再下一期讲数据。受众群体都是技术人员，比如程序员，他们就很愿意听这种干货。
通过技术牛人聚在一起，后续会形成一个圈子，就可以办一些技术大会或是新峰会。这样在外界眼里我们肯定是一个技术实力很牛的形象，这就是我们技术品牌形象的打造过程。
做品牌定位
等初期阶段和技术品牌阶段都完事的时候，接下来要做的就是匹配你目前在市场行业的地位：你是一个领导者，还是一个先驱者？
如果我们要强调在整个行业的领导地位的话，品牌形象和角度就会很高，活动的规模也会很大。以前是小沙龙，现在就要变成行业峰会。到后期，你需要不断地定位和调整，这是品牌的一条线。
刚刚说了怎么做品牌，接下来就是运营的问题了。
◎ To B企业的运营可以怎么做？
搭建社区体系——线上教程
内容
我们会做一些内部激励，规定技术人员每周编写一定数量的文章，在自媒体平台呈现。然后从这些文章里，找出一两篇有延展性的东西，写成PPT教程。后续也可以通过录频的方式做一些线上的传播。
但用户不是每天都会到你的社区来，所以这里还要强调周报的重要性，就是EDM（电子邮件营销）。邮件的内容首先可以写一些活动的资讯或新闻，然后是把文章做一个梳理和呈现，再后面可以加上社区活动的预告。
互动
关于文章互动，主题是很重要的。
社区的每一个阶段都有不同的主题，比如说架构性质运营，或者数据库，或者是平台管理，以阶段性的主题来做周报和社区整体，这样你针对的人群才会从平台上真正学到东西，而且持续地关注。
私人定制
一般的中型或大型企业都不喜欢公有化的东西，而是喜欢有一套私有化的解决方案。但多企业不愿意做这样的事情，觉得这种行业解决方案很耗费精力。
中国的To B厂商，产品、策略和方向都没有问题，市场盘子也很大，但都没有达到很大的营收，这可能就是因为大家没做这种行业解决方案，只是在横向发展。
横向发展有一个问题，就是吃不透每个行业。只做横向产品的话，未来会面临技术能力的问题，而且很容易被复制。
所以建议所有的To B 厂商，把客户全部按行业划分，并且让续场人员、销售人员和研发人员三者做一个协同。市场和销售配合研发把客户诉求整理出来，然后按照划分好的行业，做定制化的行业解决方案。先找到一个点挖深，然后再找下一个新的需求点，再去挖深。
除了品牌和运营，公关方面也是不可忽视的。
◎ PR怎么做才算到位？
日常维护
分为几个点：
第一点：行业趋势。
我建议厂商在创业的时候，关注国外对标公司的行业方向，看是否跟你有共通之处，然后把行业趋势和自己产品的特点结合起来去传播。第二点：To B实际上也可以做一些即时社交。
可以把2C的那些PR全部拿过来，整合你的文案，结合产品特点去做To B的事情。
第三点：自己做一些事件性的影响，比如说发布会、融资、节日的营销。
第四点：客户案例。
纯粹做采访、请客户写一些技术内容或故事，这种做法很传统、很基础，建议用视频、语音的形式去做，可以参考电台的模式或者电视台的节目。
新媒体传播
服务号
To B本身的行业化跟2C不一样，所以我不建议企业做订阅号，而是做服务号。服务号一周只能发一次，每月只能发4次，所以我们是以周报的形式做的。
我最初做的时候，每周只是发一篇稿子，但是后来发现实际上可以多图文，并且有一种架构是客户是最愿意看的：第一篇：引事件，有价值的干货。这个是要营造出你在整个行业的地位。
第二篇：行业案例，或者搬一篇国外的关于行业趋势的内容。
第三篇：跟上下游的合作动态，或是对客户有价值的东西。可以策划一场活动，比如说社区送书，或者是调研论证。这个活动的门槛一定很低，通过两三步操作就可以参与。
第四篇：娱乐性的文章。其实To B市场做起来，很多人觉得枯燥，因为客户都很专业，娱乐性不能太强。但也不能没有，所以专业性和娱乐性是混搭的，要把握好这个度。
订阅号
订阅号也可以做，但只是为了处理应急性的重大新闻。
还有一个办法，可以从第三方的角度做订阅号，就让别人觉得这个订阅号不是厂商自己的。在适当的时期用这个订阅号做一些企业营销，注意把握度，不要太频繁，要慢慢地去积累用户。
危机公关
良性危机公关
首先注意两点:
第一，如果稿子没有伤及到核心技术层面和产品层面，不要去跟媒体沟通太多，比如说给多少钱让媒体删掉稿子，有些媒体会揪住这个问题不放。
第二：一定要花半天或者一天的时间去讨论，这篇稿子对我们影响到底有多大？解决方案是什么？
不涉及到产品的公关危机实际上对产品本身是一件好事，由于传播的速度非常快，很多人会以为是在做负面营销。
恶性危机公关
恶性公关危机就是竞争对手在黑我们，这时候要先看影响程度有多大。
如果他造的谣言，或者水军的攻击一周之内就结束了，对你的客户和流量没有任何损失，就放任他去做。但是如果对手的攻击对你的客户和流量产生了影响，就需要搜集证据，证明这件事是有人策划的。
可以通过SEO（搜索引擎优化）的手段去找证据。搜到资料之后你会发现，一些信息，比如截图之间是有相关性的，或者水军的ID都是一个名字、说的话都一样，或者你会发现一个恶性评论后面有一群人跟风，而且他们的论坛ID都是刚刚注册的。
这个时候一定要及时发一篇通告，不用跟媒体去沟通删稿的问题，因为媒体可能也删不了。就去发通告，以一个正面的姿态说明有人在恶意造谣，而不是撕逼的状态。
PR方面要注意的就是这些。最后一个就是团队管理的问题。
◎ 怎么发挥出团队的最大价值？
团队构成
品牌这块，对于初创团队来说，有线上和线下活动的内容策划，加上你的执行就够了。线上的话，就是日常公关和一些活动策划。线下就是和一些上游、下游产业链合作伙伴的关系的维护。
建议把整个UI、平面的人放在品牌上，并且单独招一个设计师。因为后续要围绕你现在的想法去做很多延展的东西，必须要有一个人从品牌初期跟到最后，了解品牌整体的线上线下的设计。不要让他去分担产品相关的设计，这个事情只归市场部来做。
运营这块，需要一个很懂社区的人，加上下面执行的人。日常媒体需要负责两个事情，一个是新媒体日常稿件的纂写和翻译，需要英文好的人，建议找90后，因为他们对新事物很敏感；另一个就是需要一个领导来负责危机公关和整个媒体框架的架构。
培养团队对行业的理解
第一种做法很常规，就是每周开一次例会，给每一个人的分工定义一个目标。
第二种做法是在每个事件前期，找半天的时间做一个创业的头脑风暴会。
作为团队的领导，你不会想得面面俱到，你一定要知道项目里每个人的能力和他目前手里的工作，是不是可以帮助你把事情快速推进。
团队每个月都有那么一两次头脑风暴的讨论，去想目前的品牌、目前的市场定位到底需要一个什么样的创业点和标语。因为只有乐观的形象和对外口号的变化，才会加深人们对你的市场定位的印象。
但我发现很多厂商都没有这样做。大家前期做完品牌，之后就不再改了，而实际上你的品牌定位是在发生变化的。可能今年推出的是这个功能，半年之后定位就变了，你变成了老大，要以一个领导者的姿态去定位。再后来，可能你在市场上的形象变了，这时候就能需要跟大家讲情怀了。
每一个节点的定位，和你要传输给客户的价值，都是不一样的，大家一定要注意这一点。
总结
综合以上所说的，我建议To B的初创团队，在做市场的时候尽量以品牌初始定位和产品的PR为主，加上运营和团队管理，等品牌稍微成熟一些再做线上的活动。
