20190125
晋升评审会上，对于高P，我总是喜欢问同一个问题：
你在哪些地方体现了你的“预见性”？
什么是预见性？
第一，市场竞争态势的预见性。
有没有对市场大势有一定预见性？
是不是时刻在关注着友商、竞品和行业动态？
能不能对业务做出有前瞻性的预测？
举例：本地生活服务市场，大的市场变化趋势是，点评—>团购—>外卖—>买单和下码—>铺机具构筑IoT壁垒—>切ERP—>带货和保理……
第二，业务上的预见性。
需求方说什么就是什么吗？
产品设计成什么样就做成什么样吗？
一切都是顺水推舟吗？
你有没有力排众议，提出自己的观点和方案，而且最后事实证明你说的做的是对的？
第三，技术上的预见性。
首先，技术领域瞬息万变，昨天的技术新趋势，明天就成为行业标杆的标准解决方案。低头拉车之余，必须抬头看路。
Docker从2014年的微热，到2015、2016年一线互联网公司的标配，仅仅一两年时间。
其次，单一技术趋势，并不能承载中大型团队，不能承载剧烈变化的业务，我们对此需要有一个基本的判断。
比如说微服务的前提是Docker容器化、服务路由和平台自动化。
Docker集群编排+研发协作可视化+运维自动化+API网关+微服务，才谈得上可负重前行。
再次，当业务从零到一的时候，我们需要有一定的预见性，走一步看两步。
举例：业务刚开始试点的时候，我就预见到IoT机具铺设在全国各地，所有问题都将由我们兜底，所以必须以最快速度建设一个强大的设备强管控运维管理平台，它将是大中台体系的重要组成部分。
举例：随着业务的深入，我预见到由于机具的各种业务方都会给机具下发指令（上行和下行），比如支付成功语音播报，比如应用版本分发，比如快速改变机具上App内部状态，业务方不关心也不需要关心机具在不在线，所以我决定尽快引入设备影子，在业务方还不足够多的时候一劳永逸地解决这个问题。
做技术千万不要脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。
为什么要求有预见性？
第一，因为很多指令是直面白刃战的一线指战员下达的。
第二，因为要“活下去”，而且要“活很久”。
p.s.:
我司研发文化=
研发哲学（Don't make me think/If it hurts, do it more and often/这个世界从来没有什么救世主/没有苦劳只有功劳/一定要有后备方案）
+研发三循环方法论（研发能力/研发效率/研发活力）
+研发三板斧（RCA/技术分享讲座/技术预研课题）
每一个研发组织都必须想着念着做着。
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