导读
本书的作者之一的伊藤穰一的成长经历颇为传奇。他曾两次从大学退学，做过夜店DJ（唱片骑士），经营过一家书店，并参与创建了多家公司。他还是一位风险投资人，投资了推特（Twitter）、Kickstarter等著名公司，并担任索尼（Snoy）、《纽约时报》的董事会成员。
2011年，伊藤穰一被享誉世界的麻省理工学院实验室聘为主任。不少人好奇甚至怀疑，连大学都没毕业的伊藤穰一如何能实现如此成就？这本书给出了答案，秘诀就是自我驱动式学习。
伊藤穰一认为，技术发展的速度超过了人类理解能力的提升速度，人类总是无法理解自身所创造出来事物的重大意义。例如，人们创造了电影技术，但并非电影这种媒介。当我们观看这些早期影片时，我们看到的并不是电影，而只是一些活动的图像。我们只是知道这种技术能放电影，却不知道电影可以用来做什么。技术变革的到来总是先于人们认知的提升。人们当前的认知工具集不足以使他们理解从通信到战争等一切快速变革所带来的深远意义。本书的目的是为大家提供一些新的工具，作者称之为“原则”，他没有告诉你应该想什么，而是旨在解决当前人类于科技信仰体系方面存在的脱节状态，提出了九大原则，让人类的思维与现代世界对接。这些原则也可以帮助个体和组织应对充满挑战和不确定的未来。
在《爆裂》一书中，伊藤穰一以历史上一些大发明家对一些重大发明（包括他们自己的发明）的误判作为讲述的起点，介绍了他对未来的三点认识，不对称性、复杂性、不确定性。不对称性，是指由于技术的进步今天少数人可以颠覆一个大的机构。所谓复杂性，则是指今天的知识体系非常复杂，是跨学科的，而不是单一唯维度的，是综合的，而不是单纯的。今天有一个时髦的词——跨界，其实在某种程度上反映出了知识体系复杂的特点。所谓不确定性，是指没有人能够预测未来。无论是麦肯锡的分析师，还是政府部门掌握了绝密资料的官员，甚至作者讲他自己，都对于快速变化的未来没有预知。
那么面对这样一个未来，人类应该怎么办呢？伊藤穰一从9个角度谈了他的破局方法。
第一，涌现优于权威，意思是说新的事物（比如新技术）比过去的权威更重要。在这种前提下，人类唯一能做的就是接受新的事物，伊藤穰一举了一个例子，麻省理工学院的一名高级研究院汤姆.奈特，他在计算机科学的诸多领域有重要的发明，但是他却在年纪很大时跑去和大二学生们一同去听生物课了，因为他知道今天半导体集成电路的密度已经接近极限，未来很难再提高了。但在细胞层面基于化学反应的集成电路板或许能代表未来，因此，即使作为一个计算机科学的权威认识，奈特仍认为自己必须读一个生物学的硕士学位，以便应对涌现出来的新技术的挑战。
第二，拉力优于推力。所谓推力，就是用各种方式推销给你的东西，而所谓拉力就是自己有需求而主动获取。在互联网时代，分布式的、来自底部的主动需求，显然要比从上面推下来的东西有价值。
第三，指南针优于地图。在能够预测的年代，我们看到地图就能找到路径，但是在未来，很难画出一份准确而具有时效性的地图，因此使用指南针找准方向，要比按图索骥有意义得多。
第四，风险优于安全。在这一章中，伊藤穰一举了深圳得例子。为什么这个地方成了全世界很多高端硬件产品部件得供应源头，伊藤穰一认为这是因为深圳得小企业更愿意承担风险，愿意承受失败并从头再来，才能够与深圳相竞争，这其实等于是让美国回到当初得成长阶段，看似是倒退，其实是进步。
第五，违抗优于服从。伊藤穰一在这本书中用一个故事说明违抗的重要性，即20世纪杜邦公司发明尼龙的故事。卡罗瑟斯的老板斯泰恩给予下面的科学家足够的自由做自己的研究。但是，他后来的老板博尔顿要求大家研究能赚钱的东西，所幸的是卡罗瑟斯仍继续专注于自己的兴趣，并且利用过去自由研究时期积累的科研成果，最终发明了尼龙。伊藤穰一认为，没有违抗就没有大发明，因为创造力需要摆脱束缚，这其实就是在违抗那些出于善意的（和不那么善意的）管理者的意愿。
第六，实践优于理论。对于理论和实践哪个更重要，在历史上已有争议。伊藤穰一并不想论述谁更重要，他所谓的“实践优于理论”，意味着由于节奏快、变化快已成为新常态，等待计划的成本要比先实践后随机应对更高。在过去的慢节奏的时代，做所有事情的时候，都可以规划好了再慢慢来，这样可以有效避免损失。今天这种规划变得不现实，因此应该先行动起来再说。
第七，多样性优于能力。简单地讲，就是通才比专才重要，在一个机构中，人才的多样性比单一化有优势。
第八，韧性优于力量。对这一点的认识，或许来自伊藤攘一东方人的基因，即对所谓的“柔能克刚”的认同。力量在一个机构中的作用当然不消说，但是，如果我们承认未来的不确定性，以及局部失败的必然性，我们就需要一个能抵御灾难性故障的系统，而韧性能够帮助度过意想不到的风暴， 使得一个机构真正变得更加活跃、强健和有活力。在未来某一时刻，我们都可能无可避免的要面临失败，最真实的系统能够快速革新重生，关键在于保持韧性。
最后一点，系统优于个体。这其实是系统论的观点。真正具有竞争优势的是一个系统，而非一个特别强大的个体；是一套能够保证不断成功的制度，而不是一个天才个人的行为。
一、未来的三大特点
20世纪末，变革的速度已经超过了人类。这就是指数时代，它已经为我们所处的时代创造了三个定义条件
1、不对称性
在模拟时代，一股力量总会有另一股规模相当的力量与之抗衡，其接触的后果会符合每个人都能理解的某种定律。例如，资本受到劳动力的约束，两者均受限于政府的管制；强大的军队会击败弱小的军队；百事可乐令可口可乐感到担忧，仅此而已。
然后，在20多年里，一切都发生了改变。今天，对现状最大的威胁来自最细微的地方——初创公司、流氓、离经叛道者、独立实验室。例如，一些小规模的黑客团伙侵入美国政府数据库带来了一场浩劫；一位名叫克雷格.纽马克的男子凭一己之力，用克雷格列表网严重削弱了美国报纸产业；2010年，失业操盘手纳温德.辛格.萨劳在伦敦公寓德电脑上安装了一个程序，造成美国证券市场蒸发了1万亿美元市值。似乎这一现实还不足以令人气馁，我们必须与新的竞争者不断周旋，而我们所面对的问题也变得越来越复杂。
2、复杂性
复杂性，或者说科学家通常所说的复杂系统，没有什么新鲜的，自然界中早就存在。动物体内的免疫反应便是一个复杂系统，蚁群、地球气候、老鼠的大脑、一切活细胞内的生物化学过程皆是如此。人类社会中的复杂系统的出现则要晚得多。经济学具备了复杂系统的所有典型的特征，它是由大量遵从少数简单的个体组成的 。数百万诸如此类的简单行动——购入、卖出或持有，奠定了市场“自我组织”趋势的基础，这就是为何蚁群会被认为是一个“超有机体”，因为他们的行为举止远远超出了蚁群中任何单一一只蚂蚁所拥有的能力。许多复杂系统也具有适应性，例如，市场一直随着新信息的出现而持续变化，就像是蚁群会共同对新的机会或威胁作出反应。事实上，加工和生产信息正是一些复杂系统的本质。
复杂系统的数量或水平受4个因素的影响：异质性、网络、相关性、适应性。密歇根大学复杂系统研究中心主任斯科特.E.佩奇说：“把他们想象成4个旋钮。”佩奇说，在某个点上，这些旋钮全部归零。我们生活在一个孤立、同质的社区中不具备足以应对快速变革的条件，但数千年来，这并不重要。例如，罗马帝国历经数百年才瓦解。佩奇说：“近些年来，我们把这些旋钮上的音量全都拧到了11。我们并不知道这样做的后果是什么。“正是这些未知把我们引到了第三个条件上。
3、不确定性
在人类历史的大部分时间段内，人类的成功与准确预测能力直接相关。一名中世纪的商人知道的事情并不多，但如果他得知莱茵兰地区暴发大面积干旱，就可能会预测到，该地区小麦的价格将会上涨。在充满复杂性的时代，一个未能遇见到的进展有可能会在几天里改变游戏规则。
过去数百年来，人类在预测未来方面表现糟糕。事实上，专家和未来学家的表现最为糟糕，甚至不如随机选择。气候学家已经指出，全球变暖其实是一个误称，并非所有地区都会出现气温上升。许多地区将迎来更多的极端天气。这是因为，气温的上升会给既定气候模式带来更多变量，一些地区将因此变得干旱，一些地区将会变得湿润，而几乎所有地区都将遭遇更多的风暴。全球变暖并不是简单地带来了全面性的气温升高，而是会极大地增加气候系统地波动性。变暖其实只是更多地气象不确定性的开端。
本书不仅要观察不对称性、不确定性和复杂性地条件，而且还将为它们开出药方。如果你不知道，也没有关系。事实上，我们已经进入一个新地时代，承认无知要比耗尽资源（通过各种附属委员会、智库和销售预测机构）预测未来更具战略优势。
二、未来生存的九大原则
1、涌现优于权威
从前，我们对知识的产生和传播有着十分单一的理解：它来自上帝，透露给不同的牧师、先知、神父、政教合一的领袖，并以教义的形式传达给古代的中层管理人士，最后传播到无条件顺从的普罗大众。互联网的出现，这种自上而下的知识传播模式逐渐退出历史的舞台，一个新的系统“涌现”崭露头角。人们看待信息的基本态度，多数人向少数人传达愿望和指令方面的价值导向以及扮演的角色发生了改变。互联网为大众提供了一个通道，使他们的声音能够被倾听，也推动了他们参与讨论、思考和协作，而这些此前都属于政治的专业范畴。2007年，业余人士撰写的博客突然能够抗衡新闻机构的权威性。
伊藤穰一当时写了一篇博文。他在文中预测，互联网催生了一种新的政治现象。一种类似于蜜蜂或者其他群体生物的集体智慧，这一集体智慧的能力远大于该集体中任何个体的能力。人们发现，2011年席卷中东独裁政府的突尼斯骚乱止于政变，未能更进一步创建新政府。但是从中可以看到这种“涌现”民主的足迹。“涌现”民主的特点成为2016年美国总统选举的显著特征。人们很容易感觉到，伯尼.桑德斯和唐纳德.特朗普都没有领导各自德选战，而是乘势“踏浪而行”，希望并祈祷选民的集体身份最终能够使他们成功“靠岸”。
当大量细微的事物通过简单的选择行为，如向左还是向右、攻击还是忽视、买入还是卖出等，表现出远超个体额能力的特性时，“涌现”便会发生。蚁群是最典型的例子。这一元组织拥有比个体强大得多得能力和智慧：蚁群知道附近有没有食物，何时采取躲避动作，需要出动多少蚂蚁去寻找当天得食物或抵御攻击。“涌现”也不只是自然现象。人类创造出的最显而易见的“涌现”系统便是经济，它清楚地表现了任何个体都无法掌控的特点。
从权威到“涌现”的转变正在改变许多机构的未来。在前一种系统内，机构就像轮船一样少数几个高高在上的人决定行驶的航线是否明智；而在后一种系统内，许多决定并不是这样产生的，而是从大量员工或股东中间“涌现”出来的。许多公司起初对这种现象持恐惧或不屑一顾的态度，但它们现在意识到，“涌现”系统或许会让它们提供的服务不再必要。当然，“涌现系统”也可以获得更大的回报，就像我们现在已经开始看到的一样。从《不列颠百科全书》到维基百科的出现是这一转型阶段的绝佳例证，前者的作者是权威的专家团队，后者的作者则是出于公益目的写作的读者群体。2005年，《自然》杂志发表的一项研究表明，二者在质量方面相差无几。自此以后，我们便见证了维基百科的稳步发展。它不仅能够及时更新信息，而且还能引发不同意见，促使人们思考，并最终就信息的呈现达成共识。
“涌现”对于权威的胜利意味着知识产生和传播的结构性转变，专业和知识开始从互联网等分散式的网络中涌现。在传统体系中，从制造业到政府部门，大多数决定都由顶层做出。尽管雇员们或许被鼓励提出产品和项目建议，但处于权威地位的经理和其他人会咨询专家，再决定采纳哪些建议，这个过程通常很缓慢。想要突破官僚体系的重重包围，会受到保守派的阻挠。“涌现”系统假定系统内的每一个人都拥有独特的，让整个组织受益的聪明才智。当人们做出支持哪一个观点或一项目的的选择式，这一信息会被共享，或者更重要的是，可以利用这一信息进行创新。随着新工具逐渐普及，创新成本的下降以及免费和便宜的在线教育和社区教育的普及使得由权威向“涌现”的转变成为可能。
2、拉力优于推力
2011年3月11日下午临近3点时，日本爆发了强度达里氏9.0级的地震.地震如此强烈，以至地轴都移动了，导致日本向美国移动了近8英尺。成千上万栋建筑和高速公路尽数被毁，一座大坝也因此倒塌，但最糟糕的还在后面。日本福岛第一核电站距离地震震中仅110英里。余震来袭时，日本政府紧急撤离了核电站周围20公里内的13.4万名民众。然而，美国政府则要求这种情况下国民应撤离到核电站80公里以外。日本政府已尽其所能，但似乎已对局势失去控制。接下来的几天，日本政府也没能告知大众切确的辐射水平，因为从某种程度上来讲，几乎没人能在一开始就准确测量辐射水平。日本核安全委员会采取指挥与控制的管理方式。前线的信息，如来自福岛核电厂的信息必须自下而上经过多个管理层才能抵达上级，上级的决定也将遵循一样的路径返回前线。
福岛事件的管理方式以及由此造成的灾难性后果，恰好为我们提供了两种不同决策方式的案例研究。采取指挥与控制方式的结果就是决策制定者将资源（测量方面的经验和放射物污染方面的分析）“推”到他们认为最有用的地方。即使在最好的时机，指挥与控制的管理方式也存在效率低下的弊端，这样的管理方式在核危机关头更会导致致命的后果。在过去的几百年中，这是我们能想出的最好的方式。然而，在网络时代，情况并非如此。人力资源的最佳利用方式是在最需要他们的时候将其“拉”进一个项目。时机是关键，“涌现”战略是投入大量的人力物力解决问题，而“拉力”战略则是在需要的紧急关头投入最需要的人力物力，此战略进一步优化了“涌现”战略。
所谓的“推力—拉力”战略源自物流和供应链管理领域。因为“拉力”战略可以从表面上改变整个行业的供应链。该战略背后的逻辑是在“需求”出现之前，根本就不应该存在“供给”。随着创新成本持续下降，那些受掌权者排被迫退出的社区可以重新组织起来，成为社会事务和政府管理的积极参与者。“涌现”这一创新文化使得每个人对彼此、对世界都有些许责任感，与制定政策、法律的当局相比，他们可以创造出更持久的变化。
这就是“拉力优于推力”的所在，它利用现代通信技术和日益下降的创新成本，权利从核心向边缘转移，使得一些意外的发明成为现实，为创新者激发自己的热情和潜能创造机会。在最好的情况下，它不仅能帮助人们发现他们需要的东西，而且能帮助人们发现他们自己不知道自己需要的东西。
3、指南针优于地图
地图意味着掌握详细的地形信息以及最佳路径；相比而言，指南针是更加灵活的工具，需要使用者发挥创造性和自主性找到自己的道路。一个人决定放弃地图而选择指南针，是因为他认识到在日新月异的世界中，一份详细的地图可能会将你引入密林深处，带来不必要的高成本；而好用的指南针却总能带你去想去的地方。
然而这并不是说你在起程时完全不知道要去哪里，而是指，尽管通向目标的道路是曲折的，但比起在既定的路线上前进，你会更快地抵达终点。选择指南针而不是地图，可以让你探索其他线路，更加充分、有效利用绕道的机会，发现意想不到的宝藏。
“指南针优于地图”战略不仅可以让创新者在探索新理念的同时不偏离目标，帮助学习者从全局角度出发理解遇到的难题，也可以让个人和企业快速应对不断变化的设想和环境。面对障碍时，携带指南针的创新者可以借此导航绕过障碍，而不需要回到原点重新规划路线。这样他们不仅可以快速改变方向，还可以省下时间和成本，不用为了应对众多无法预见的突发情况而制定若干计划。
4、风险优于安全
随着创新成本的下降，风险的性质也在改变。如今，一种新的企业类型正在崛起，这就是外包产业。外包产业的背后 的逻辑是，你不需要任何东西，工厂、仓库，甚至连一间办公室都不需要。只要你有一个数据库以及应对全球经济的战略。通过这个数据库可以了解到，什么样的工厂能够制造什么样的芯片，需要多长时间，从哪个机场运输原材料等。如果进一步深入，还可以看到管理、工人，甚至是产品配置等信息。你需要的仅仅是一个创意，一个能够市场化的创意。
这是没有资本的资本主义，它对《财富》500强公司的影响不容忽视。原因在于，当你需要的只是一 个创意时，任何人都能参与其中，如果你想创建一个苹果应用程序，利用手环来监测用户的睡眠，并在清晨轻轻唤醒他们。你只需要提供你的设计，然后外包。企业会对大规模生产进行修改，找到原材料，确保产品的尺寸能够以最经济，最高效的方式运输，然后再帮助你设计包装。在供应链环节，企业会通过数据找到最合适的供应商，确保上市的日期不被耽搁。这就是一个原始的创意变成最终产品的过程，令人大吃一惊。
当把一款产品推向市场的成本，或者把一个创意推向大众的成本有可能让一家机构陷入破产时，优先考虑安全而非风险是合情合理的选择。然而，非常戏剧性的是现在的情况已经不是这样了。互联网将之完全颠倒过来。与其以碎片化的方式在世界中游荡相比，确保创意甚至是一个产品的草图的安全变得更加昂贵。
新的规则应该是拥抱风险。并不是说，每个人都应该参与极限运动让自己的人寿保险变得无效，而是说我们都应该理解已经发生而且每天都在以更快速度发生的巨大改变。抓住这个有时令人困惑、令人害怕的新世界所提供的机会，需要决策者快速行动，摆脱传统的命令—控制型管理模式。
关注风险而非安全所带来的潜在益处不仅仅局限于资金收益。随着创新成本的下降，将会有更多人能够承担风险，创造新产品和新产业，创新的中心便会移向边缘。对于那些被传统、层级分明的投资和产品开发模式隔离在外的人们来说，这会带来诸多新机遇。
5、违抗优于服从
“违抗”通常要比“服从”获益良多，尤其在解决问题等关键领域。创新需要创造力，而创造力需要摆脱束缚，这让那些出于善意（和不那么善意）的管理者备感挫折。事实上，我们可以更进一步延伸。正如《科学革命的结构》中所提到的那样，新范式总会不断出现，因为总有一些科学家不信奉主流思想。换句话说，科学进步的规则便是打破规则。没有人是靠别人告诉他怎么做或沿着别人的足迹而赢得诺贝尔奖的。
探索、质疑、违抗，这种对待工作和学习的方法帮助推动了互联网的诞生和发展，也改变了从制造业到安全产业等各行各业的发展轨迹。互联网的先驱们最初创业时都没有商业计划书，也没有获得别人的认同，他们只是做他们要做的和想做的。伊藤穰一帮助创立日本第一家互联网服务供应商时，电信行业的律师们写信告诉他不能这么做，但他还是这样做了。创建硅谷的创新者亦是如此。直到现在，硅谷依然占据特殊地位，是灵敏、充满生机、无限制创新的中心。·
吸引创新者涌向硅谷和媒体实验室的有创造力的违抗文化，在很大程度上威胁着管理者和许多传统机构。然而，如果这些管理者和机构想要支持最有创造力的员工，并在即将到来的颠覆性时代中生存，那么他们需要接受这种文化。显现出违抗多于服从一面的创新者不仅会提高自身的创新能力，同时也会激励他人追求卓越。
6、实践优于理论
“实践”优于“理论”意味着，人们要意识到，在快节奏变成新常态的未来，等待和计划的成本要比先实践后随机应对更高。在过去的慢节奏时代，在做所有事情时，尤其是需要投资的事情，规划是避免失败带来经济灾难和社会不良影响的关键一步。然而，在互联网时代，有的公司却欢迎甚至鼓励失败。现在，从制鞋业到咨询业，发布任何新品的价格都已大幅缩水。商界一般都把新尝试带来的“失败”看作一次廉价的学习机会。
尽管听上去让人觉得恐慌，但这确是很强大的工具。当你更强调实践而非理论时，你就不用等待获批，或者在开始之前先解释自己的做法。一旦开始，如果环境改变或事情进展出现了意想不到的转折，你不用停下来找出问题所在然后继续。在何种情况运用“实践”优于“理论”这条原则取决于你所在的行业。基础设施和其他资金密集型项目很少会让你重复尝试或冒较大的风险。这与诸如软件、市场营销等相对高端更精细的领域形成鲜明对比，后者的成本结构有根本性的新变化，需要有相应的应对方法。
这种方法不局限于制造业或软件开发行业。合成生物学将“实践”优于“理论”原则应用到活细胞工程中。教育行业也应用了此项策略，让学生投入到积极学习中，使用像Scratch一样的编程语言，并借此学习计算机编程原理。“追求学习”学校里的老师很快证明了实践优于理论的益处。事实上，这所学校最基本的理念可以总结为“儿童动手学习”。
传统的方法根深蒂固。比如，许多非营利组织十分关注各项指标。当你知道自己在做什么时，指标对于衡量你的进度而言是很重要，但它们也会阻碍创新。一些依靠资金的组织可能会被渐进主义束缚。如果申请资金的设想提议不仅要详细阐述计划，还要说明为何如此计划，它们就无法探索意料之外的道路或踏上一条错误却有意思的岔路。
7、多样性优于能力
2011年秋季，《自然——结构与分子生物学》杂志刊发得一篇文章表明，经过10多年来的不断努力，研究人员最总成功破解了类似艾滋病毒得逆转录病毒所使用的蛋白酶结构。这一成就的取得，除了科学家，还包括一个名叫“蛋白质折叠游戏虚无之客小组”的团队被列入其中。该小组是一个电子游戏玩家团体。
“蛋白质折叠游戏”是华盛顿大学一群科学家和游戏设计者开发出来的一项新奇试验，它要求游戏玩家确定蛋白质在酶中的折叠结构。有些玩家还在上中学，而且很少有人拥有科学背景，特别是微生物学背景。数小时内，成千上万的玩家彼此竞争（并且相互合作）。三周过后，他们在微生物学家和计算机未能取得成功的领域获得了成功。这还是第一次听到，游戏玩家解决了长期困扰科学界的问题。
例子不胜枚举。蛋白质折叠游戏不断成功地描绘出其他高度复杂的酶的精准模型。其他一些研究项目也采取了类似的方法，从简单的数据入手到复杂的问题解决等，通过大众来执行各种各样的任务。
人们意识到，传统的管理实践经常会在“谁最适合做哪项任务”上大错特错。至少在纳米生物技术领域，将人才与任务匹配的最佳方式并非是让学历最高的人承担最困难的任务，而是要观察成千上万民众的行为，并确定谁最具备完成该项任务所需的潜质。
科学一直都在利用不同类型的知识体系，有效地提取不同学科中存在地多样性。的确，在互联网出现之前，人们认为多样性很难实现，虽然业余人士一直在为天文学、气象学等依靠大量观察地学科做贡献。但公众很少有机会为其他领域知识创造献策献力，直到互联网地出现。近年来，许多个人和学术界开始利用全球通信网络汇集智慧，并用于解决单个问题。更重要地是，提高公司或学术实验室通常所缺乏的认知的多样性。
8、韧性优于力量
“韧性优于力量”原则的经典例证便是芦苇和橡树的故事。飓风肆虐时，钢铁般结实的橡树被连根拔起，而柔软、极具韧性的芦苇弯下了腰，待飓风过去后又迅速生长。在对抗的过程中，橡树已经注定失败了。
通常而言，大公司就像橡树，自身变得强大以抵御失败。它们储备资源，实施层级管理、僵化的发展模式和五年计划，旨在使自身免于混乱。换句话说，它们认为相比风险，安全更重要。相比拉力，推力更重要；相比涌现，权威更重要；相比违抗，服从更重要；相比指南针，地图更重要；相比系统，个体更重要。
然而，在互联网时代成长起来的软件公司采取了不同的方式。它们处在全新的领域，周围的变化也很快，以至于它们的前任小心谨慎的风险规避会令公司在发展过程中陷于困境，而此时竞争对手却迎头赶上。结果，它们经常面临失败，但是它们的原始投资非常少，因此能够从失败中学习经验继续前进。
有足够韧性的机构不仅能顺利从失败中恢复过来，而且还得益于免疫系统效应。正如健康的免疫系统通过发展对抗病原体的新预防措施以应对感染一样，一个有韧性的 组织会从错误中学习并适应新环境。这种方法帮助塑造了今天的互联网。互联网并非为美欧每一个可能出现的攻击或失败做计划，而是通过应对和学习此前出现的攻击和安全漏洞生成了免疫系统。在早期，失败的代价还较小时，这给了它所需的韧性，使得它无须增加成本就能生存下来。然而，即便是恶意攻击和偶然失败的成本上升，这一灵活免疫反应仍将继续增强网络的韧性。
假以时日，注重韧性优于力量策略还能帮助机构开发更加活跃，强健，有活力的系统，该系统更能抵制灾难性故障。因为它们不在预测未来上浪费资源，不在不必要的手续和程序上浪费过多的时间或精力，它们能确立机构健康发展的基线，帮助它们度过意想不到的风暴。对于互联网初创公司软件公司是这样，对于硬件公司、社会组织和非营利性组织亦是如此。在所有这些领域中，创新成本以及由此带来的失败成本正在迅速下降，以至强调力量优于韧性或许不再有意义。
创新者及其所在机构应该规划未来或预测潜在的问题，但更应该意识到，在未来的某一时刻终会面临失败，最实用的系统能够快速革新重生。关键在于，当抵御失败的成本超过屈从于失败时，敢于承认这一点；保持韧性，即便公司处于蓬勃发展之中
9、系统优于个体
“系统优于个体”原则让人认识到，负责任的创新不只需要速度和效率，同时也要持续关注新技术带来的整体影响，以及理解人、社区和环境之间的关系。
前几代人的创新主要受涉及个人利益或企业利益的问题驱动，比如“这个东西能给我带来什么？我如何用它去赚钱？“然而，创新者不用考虑生态、社会和互联网的影响而去开发新产品和新技术的时代已经过去。未来，驱动创新必须考虑到创新潜在的系统影响。我们运用这个策略，可以保证未来的创新对我们生存的多种自然系统有积极影响，或至少是不好不坏的影响。
“系统优于个体”为我们阐释了这样一个原则：干预每一项科学和技术的创新必须考虑到其对全球网络的整体影响。一个阐释传统工业设计方法的著名案例是福特汽车。亨利.福特授权T型车使用黑色漆，因为它干得更快。但一位来自普利茅斯州立大学名叫博格斯的教授对这件事提出了质疑，他的不同解释也表明福特是用“个体”的观点来看待T型车的。他说：“T型车是实用性最强的车。福特无疑认为对于车辆喷漆，黑色是最实用的颜色。T型车被喷成黑色不是因为黑色漆干得快，而是因为它廉价且十分耐用。“
尽管廉价，但耐用的喷装可能成为车被看好得一项品质，这些车得受众是普罗大众，“价格低到正常收入的人都买得起——和家人一道享受在上帝的开阔大地上飞驰的快乐时光。”但事实证明，这并不是购车人唯一想要的东西。1927年，廉价耐用的T型车被A型车所替代，后者吸收了众多时尚审美元素和福特此前排斥的高科技。
尽管这些改变是为了迎合大众的需求，但直到20世纪80年代，社会科学研究才系统地在设计中得以应用。结果出现了以人为中心，试图回应用户各项需求地设计。如同史蒂夫.乔布斯所言，“要从客户体验着手，再返回到技术层面”。到20世纪90年代末，这种设计演化成了参与式设计，用户可以贡献自己的想法。之后又进一步发展成为共同设计，即邀请用户自己成为设计者。
共同设计的本质便是激发用户寻找解决方法的能力，这一解决方法根植于它们所在的系统中，并对系统有所回应。许多这样的解决方法具有高度专属性，特别适合创造它的人，但并不具有普适性。在亨利.福特所处的工业化时代，这种方式是致命的，但现在数码和制造技术使得为少数用户制定产品和软件变得越来越可行。
这种方式的优势之一是能打造出高度韧性的系统，当其用户需要变化时可以快速响应。与福特A型车替代T型车时需要全部重组设备不同，一个专注投入的群体可以立即重新设计方案，或差不多接近这种效果。
原书信息
书名：《爆裂》
作者：[美]伊藤穰一[美]杰夫.豪著
出版社：中信出版社
ISBN：978-7-5086-8023-1
解读版作者：彭小兵