乔布斯离开以后，再谈创新

在2015年谈苹果，恐怕大家已经默认了这样一个事实: 没有乔布斯的苹果，还是苹果。但大家仍然认为，苹果是在乔布斯的余荫下取得这些成就的。现在苹果失去创新力了吗？

在我看来，乔布斯留给苹果最大的遗产是苹果的产品创新机制。在这种机制下，庸人没有市场，而产品更新必须要按照既有节奏去做。如乔布斯所说: 任何一个团队，按照乔布斯搭建的创新方法，都能做出具有创新性的产品来。

现在，我来分析一下，为什么我认为苹果式的创新才是未来更好的选择。

1. 苹果的创新是收敛的。

正如笔者之前所分析的那样: 苹果的创新是“以终为始”。

所谓“以终为始”，就是先考虑到产品未来的形态以及适用的“情境模式”，然后再根据“未来的形态”进行有针对性的研发。由此你会发现，苹果的创新是收敛，而非发散的。最终苹果针对iPhone所有的软件、硬件、配件……都是要让iPhone实现之前设定的目标。而这个目标首先是由高层制定的，而且是倾苹果的全部力量来完成。

微软有几个很大的研究院，比如中国研究院，早年以研究著称的贝尔实验室更是成果多多，再加上苹果获取灵感的施乐PARC研究中心，你会发现，它们研究成果非常多，但大多都进入了专利储备池，真正成为大型商业应用的并不多，而且即便有，也没有得到公司系统级力量的支撑。这是因为这些研究是基于现在的，它们的目的是探索未来的种种可能性，具有充分的发散性，但是，却没有人能够将这些研究最终收敛，得出关于未来的结论，最终形成未来级的产品，然后集公司之力完成它。也正因为这样，这些创新如同顶尖画家勾勒的草图，还没完成就草草收工。

2. 苹果的研发是有序的。

让我们假设未来有六种支付可能，这六种都有可能成功。它们分别是: 虹膜、声音、脸、指纹、心跳和密码。

假如这是一家非苹果科技巨头，它们的研发可能就分为六个方向，同步推进，让用户来选择哪个是可行的。

如果是苹果，则可能会进入未来的情境模式中，仔细琢磨哪一个可能会是赢家(或者自己可以让哪一个成为赢家)。因为乔布斯相信: 发现未来的最好方式就是创造未来。

即便你告诉苹果六个方向都是未来，苹果也会琢磨，并明确进化的顺序——到底哪个才是未来或者到底应该以怎样的顺序迭代。

正是这样的顺序，你会看到，苹果往往会对很多外面的动向“视而不见”，而固执地一步一步走下去。最简单的例子就是“复制/粘贴”和大屏手机的推进时间表。

3. 这样的创新对于管理层而言确实是一种冒险。

过去，创新的责任在下属部门。对于创新是否有价值，有一系列的类似KPI的考评标准，然后由各种专家去评议。然后如果出错了，责任不在老板，不在员工，Everybody is happy(皆大欢喜)。

但在苹果的创新体系中，老板是第一责任人，即董事会和管理层不仅要确定方向，而且是第一责任人。更重要的是，由于每次研发一款新产品时，都是倾公司之力打造，这也就让公司的成败系于一款产品之上。这确实是一种冒险。但也只有在这样强大的压力下，才可能做出最好的产品。从此冒险也就变成了最没有风险的事。因为冒险之下的全力而出，才有可能迫使每个人都尽自己全部努力，从而使自己的产品远胜于其他不肯冒险的产品。这样，最终取得胜利的可能性，反而远远大于其他竞争者。

也就是说，选择“冒险”以后，你就会知道成功的概率实际上是增加的。

但是，如果管理层不是企业家，而只是没有品位的商人，这一举动只会让企业速死。

4. 针对性的创新事半功倍。

其实，我们应该还有一个发现，就是苹果并没有总部层面的研究中心，也就是说，承载研究职能的是公司的每一个团队。这样，避免了按照KPI考核、拿着员工手册干指定工作就了事的状况出现。再加上苹果的创新是解决指定问题(或克服特定困难)，这样一来，创新的成本就会很低，而效率却非常高。

所以，苹果在创新方面的投入是不及其他科技巨头的，但取得的成绩却有目共睹。

5. 传统的创新研究院模式应该停止了。

传统的发散式的创新，虽然取得了它应该取得的研究成果，但大多却没能得到应有的商业地位。正如我的一个朋友提及的那样，真正的创新，应该是以符合公司愿景，并以能投入实际应用为目的的。否则浅尝辄止或者无法列入公司战略的矩阵式研究，没有太大价值。

通过以上分析，你也许会理解，为什么苹果的创新给人的感觉更不一样。而且，由于它的解决方案更好地考虑到了情境模式和未来的演进，因此，即便大家没有想过这是未来，它也会使之成为未来。

这样，你也就可以理解，为何苹果一旦参与到某个领域的创新，该领域产品的再创新就变得很难(想想iPod、iPhone、Mac Book Air以及iPad等等)，但是跟进就会变得容易。当然，如果你能在产品以外有其他创新，也会为你的跟进加分。

时代在变。唯有创造它的人，才能更好地驾驭它。

别人借我们的过去所做的事判断我们，然而，我们判断自己，却是凭我们将能做些什么事。——亨利·沃兹沃斯·朗费罗