我们一般理解的平衡记分卡是绩效管理工具，阅读本书后才恍然大悟，原来平衡记分卡是战略衡量与战略管理工具，而不仅仅是绩效管理工具。
平衡记分卡分为四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。它平衡了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后（结果）和领先（驱动）指标、外部和内部业绩视角。
一个结构严谨的平衡记分卡，应该通过一连串的因果关系，阐述业务单位的战略。衡量系统应该清楚表达各个层面目标（和指标）之间的关系（假设），这样才能管理并验证这些目标。平衡记分卡应该清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。平衡记分卡选择的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。
一个优秀的平衡记分卡，应该是成果指标和业绩驱动因素的混合。只有成果指标而没有业绩驱动因素，则无法显示成果获得的过程，也不能及早提示战略实施是否奏效。相反，只有业绩驱动因素而没有成果指标，虽然可以帮助业务单位获得短期的经营改进，但却无法揭示经营的改进是否对现有的和潜在的客户扩大了业务，从而带来了财务业绩的提升。一个优秀的平衡记分卡，应该是为业务单位战略定制的成果（滞后指标）和业绩驱动因素（领先指标）的适当组合。
下面从衡量战略和管理战略两个功能来介绍平衡记分卡。
衡量企业战略
这部分讨论建立平衡记分卡四个层面的原理。
财务层面
财务目标和指标必须起双重作用：它们确定战略的预期财务业绩；它们必须成为所有其他平衡记分卡层面的目标和指标的最终目标值。
企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标。见下图。
财务层面的战略主题
我们发现成长、保持和成熟三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动企业战略，见下图：
有效的财务管理系统必须兼顾风险和报酬。因此，许多企业的财务层面都会包括一个跟战略的风险有关的目标，如分散营业收入来源，避免集中在一个狭窄的客户群、一两种业务或特定的地域。
财务目标代表企业的长期目标：从投资于业务单位的资本上赚取丰厚的报酬。平衡记分卡其余层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或更多目标相联系。
客户层面
在平衡记分卡的客户层面，企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标。它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。
平衡记分卡既然阐述企业战略，就应该确定每个目标市场的目标客户。战略的精髓在于不仅选择有所为，并且选择有所不为。
核心客户衡量指标群
客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型企业，它们包括以下指标：
这些核心衡量指标可以组成一个因果关系链，见下图。
客户满意度是驱动客户保持率（客户留存）和客户获得率（客户增长）的指标。目标客户群维持和增加是市场份额增长的驱动指标。在市场份额、保持客户、获得客户和满意度这四个核心客户指标上成功，并不保证企业能从客户身上获取利润。一种使客户感到极为满意（和使竞争者感到愤怒）的方式莫过于贱卖产品和服务。由于客户满意度和市场份额只是获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。
目标细分市场与客户获利率见下表。
左上和右下对角线上的两类客户不能处理。企业当然希望保留目标市场中获利客户，对非目标细分市场的非获利客户，应该没什么兴趣。对于右上角目标细分市场的非获利客户，应努力使其转变为获利客户。对于长期非获利客户，可能需要调整他们经常使用的产品或服务的价格，或者改进生产这些产品或提供服务的方式。非目标细分市场的获利客户（左下角）应予以保留，并密切监控。通过目标细分市场和获利率这两个指标，管理者可以得到有关市场战略是否有效的有价值的反馈。
核心之外：衡量客户价值主张
客户价值主张代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。价值主张使企业了解客户满意度、获利率、保持率和市场与账户份额等核心指标驱动因素的关键概念。
通用模式
功能：特色的产品或服务
质量：退货率、保证索赔和现场服务
价格：低价格和低成本两者有重大差异。低价格的供应商可能是成本极高的供应商，因为低价格供应商1. 可能没有按时交货能力，2. 只愿意提供大宗货物，因此需要大量仓储空间，3. 产品质量没有保证。低成本的供应商可能售价稍高，但他们提供零缺陷的产品，并且在需要时及时送到车间。
时间：更短时间交货，交货周期的可靠性
形象：形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚，使得客户对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务的有形价值。
客户关系：购物体验
平衡记分卡的客户层面能够将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标，并将这些目标传达给整个企业。
内部业务流程层面
在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重要的环节。作者建议先确定一套完整的内部流程价值链。内部流程价值链的开端为创新流程，即弄清当前和未来客户的需要并开发新产品满足这些需要；接下来是经营流程，即提供既有的产品和服务给现有的客户；末端为售后服务，即在销售之后提供服务给客户，增加客户从企业的产品和服务中获得的价值。
创新流程
我们可以把创新流程想象成价值创造的“长波”。在这个长波中，企业首先确认和培育新市场、新客户，以及现有客户既有的和潜在的需求；然后，顺着价值链创造和成长的长波而行，企业开始设计和开发新的产品和服务，帮助他们获得新市场和新客户，满足客户最新的需求。
创新流程包括两个部分。首先，管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户偏好，以及目标产品或服务的价格定位。除了调查现有的和潜在的客户，企业还必须发挥充分的想象力，寻找企业能够提供产品和服务的全新机会和市场。
企业应该寻找下列两个关键问题的答案：
1. 客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？
2. 如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？
可衡量指标：
对基础和应用研究的衡量：新产品在销售中所占比例，专利产品在销售额中所占比例，新产品上市速度与竞争者的上市速度相比，新产品上市速度与计划相比，制造能力，开发下一代新产品时间
衡量产品开发：良品率，周转期，成本，初次设计完全符合规格的产品比例，设计修改次数
经营流程
经营流程是去企业价值创造的短波，它从接到客户订单开始，到递交产品或服务给客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有产品和服务给既有客户。
衡量流程时间
客户重视交货周期和交货的可靠性，即按时交货。
很多企业采用的衡量指标是制造周期效率（Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE），其公式如下：
MCE= 加工时间/产出时间
MCE应小于1，这是因为：
产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间
MCE值隐含着一个理论，即除了加工时间外，所有花在检查、重做有缺陷的产品、把货品从一个流程移到下一个流程，以及等候下一个加工作业开始之前的时间，都是浪费掉的或非增值的时间。这些时间之所以说是浪费，是因为产品的物理形态并没有发生任何改变去满足客户的需要，同时它们延迟了交货时间，却未增加任何价值。当MCE值趋近于1时，表示企业浪费在搬移、检查、维修和储存产品上的时间大为减少，快速反应客户订单的能力大为提高。MCE同样适用于服务业。
衡量流程质量
可采用以下指标：次品率、良品率、浪费率、废料率、返工率、退货率、统计流程控制下的加工比率
衡量流程成本
利用作业成本系统来衡量。（详情查阅书中所列参考文献。）
售后服务流程
售后服务包括提供担保和产品维修，次品、退货和付款等手续的处理。企业如果希望达到目标客户期望的优秀售后服务，可以把注入时间、质量和成本等指标运用到售后服务流程中。反应时间（从客户提出要求到问题解决所需的时间）可以衡量企业对产品故障做出反应的速度；成本指标可以衡量售后服务流程的效率（使用资源的成本）；另外，一次成功率可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是数次电话就能满足的。
售后服务的另一个方面是开发票和收款过程。如果企业的收入中有大量的赊账，则可能需要用成本、质量和周转期等衡量指标来管理开发票、收款并解决争端。
在内部业务流程层面，为了保证企业满足股东和目标客户的目标，管理者确定他们必需表现卓越的关键流程。
学习与成长层面
平衡记分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标。财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。
学习与成长层面可以分为三个主要范畴：
员工能力
信息系统能力
激励、授权和协作
衡量员工的核心指标群
1. 员工满意度：反映员工士气以及员工对工作的整体满意度。是员工保持率和员工生产率的驱动力量。
2. 员工保持率：挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。通常用关键员工流失率来衡量。
3. 员工生产率：是一项结果指标，是提高员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客户等各项的综合影响而形成的。目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系。衡量指标有人均收入、薪资报酬率。，
学习与成长的特定驱动因素
学习与成长层面的驱动因素往往来自三个关键的促成因子：员工的技术再造、信息系统能力以及激励、授权和协作。
员工的技术再造
我们可以从两个方面看待员工技术再造的需求，其一是需要技术再造的程度；其二是需要技术再造的员工比率。当需要技术再造的程度很低时，正常的培训和教育足够维持员工的能力，在这种情况下，员工技术再造不会在平衡记分卡中占据重要地位。如果需要战略性技术再造，可以设置战略工作胜任率这个指标，即符合特定战略工作资格的员工人数与企业预期需要人数之比。如果需要大规模技术再造，可使用再造周期的指标。
信息系统能力
要想使员工在当今竞争环境中发挥应有的作用，就必须使他们获得关于客户、内部业务流程和决策所造成的财务后果等方面的足够信息。
激励、授权和协作
学习与成长还需要第三个促成因子，即为激励员工的积极性和主动性营造企业氛围。
衡量员工建议和建议采纳：员工提出建议的次数、建议被采纳的次数
衡量个人和企业的一致性：关注的是个人和部门目标是否与企业目标一致，可用明白并理解公司新愿景的员工比例来衡量
平衡记分卡强调为未来投资的重要性，它认为企业不能只投资于传统的领域，对设备和研发的投资固然重要，但只在这些方面投资是远远不够的。如果企业希望达到宏大的长期财务增长目标，就必须对企业的基础框架——员工、系统和程序进行投资。
一个企业的全面衡量系统，不应该鼓励任何一个指标和层面的局部最优。在设计平衡记分卡时，应该预期每个指标可能出现的局部优化，然后用一个互补的指标弥补企业企图以拙劣手段达到目标的不足。
平衡记分卡并不是把15-25个财务与非财务指标凑在一起从而组成四个层面。平衡记分卡可以通过一系列因果关系链把结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐明业务单位的全貌。结果指标通常是滞后指标，往往反映战略的终极目标以及近期的努力是否带来了理想的结果。业绩驱动因素通常是领先指标，用来反映企业参与者近期应该做什么才能创造未来的价值。如果只有结果指标而没有业绩驱动因素，就可能难以反映企业业绩是如何实现的，并且可能导致短时的局部最优的行动；而业绩驱动因素如果不和结果指标相连结，就可能只鼓励局部改进方案，却不能为业务单位带来任何短期或长期的价值。最好的平衡记分卡将能清晰地诠释企业战略，使企业战略可以通过一系列目标和指标以及他们之间的连结推断出来。
管理企业战略
企业一旦建立了平衡记分卡，就应迅速把它纳入日常的管理系统中。平衡记分卡通过以下四个流程来管理企业。
沟通与联系
理想的状态是，企业中的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都理解战略，并知道自己的行动是如何支持企业“宏图”的。平衡记分卡通过沟通战略并将战略与个人目标连结，使所有员工建立了共识并承担相应的责任。当所有员工了解了各自业务单位的目标以及实现这些目标的战略，一切的努力和行动方案也就都能配合必要的转型，而每个人也就能深切了解自己的行动如何对实现业务单位的目标做出贡献。
通常采用三种机制来沟通战略：
1. 沟通与教育计划：实施战略的先决条件是，所有的员工、高层管理者和董事会成员都了解战略和实现战略目标的必要行动。企业的沟通和教育计划不仅应是全面的，而且必须定期举行。企业可以利用各种不同形式的宣传工具宣布平衡记分卡，例如由管理者宣传、录像、员工大会、宣传册、简讯等。宣布之后应该有后续工作，不断地在布告栏、简讯、群组软件和电子网络上报道记分卡的指标和结果。
2. 目标制定计划：一旦业务单位中的个人和团队已对战略有了基本理解，应该把高层的战略目标转化为个人和团队的目标。
3. 与奖励制度挂钩：企业员工与战略的结合，最终必须通过实施奖金与奖励制度来驱动。企业必须谨慎地将激励机制与平衡记分卡挂钩，并且只有在沟通与教育计划到位之后方可实施。
计划并制定目标值
企业的管理层应该利用平衡记分卡来实施一个整合的战略和预算流程，需要经过四个步骤：
1. 制定挑战性目标值：管理层应该为记分卡指标制定挑战性目标值，挑战性目标值必须是所有员工都能够接受和信服的。从记分卡的因果关系中，可以识别出关键的驱动因素来推进重要的成果指标（尤其是财务和客户层面的指标）以取得突破性的业绩
2. 确定及合理化战略行动方案：记分卡指标的当前业绩与挑战性目标值之间的差距，使管理层能够定出资本投资和行动方案的优先顺序以缩小现实和期望的差距。对于那些与记分卡目标关系不大的行动方案，则予以撤销或降温。
3. 确定关键性的跨业务单位行动方案：管理层确定对其他业务单位或母公司的战略目标有所裨益（协同）的行动方案。
4. 将年度资源分配与预算挂钩：管理层把3-5年的战略计划与下一年度的酌量性支出和预算业绩（里程碑）挂钩。这些里程碑有助于他们跟踪业务单位战略实施的进展。
这四个步骤，首先确定企业希望取得的长期成果。成果不仅包括企业希望改进的指标，而且包括了这些指标明确的挑战性目标值。其次，它确定了实现这些成果的机制。最后，这个统一的规划和预算编制流程，为记分卡的财务和非财务指标建立了短期的里程碑。
战略反馈与学习
当今信息时代的企业战略不可能一以贯之或稳定不变。战略越来越复杂，竞争环境越来越多变，高层管理者需要更多的信息反馈。一个规划好的战略，可能有着最好的初衷和完善的信息，也可能会变得不合时宜或者无法适应当前的环境。企业需要双循环的学习能力。当管理者对他们的假设提出质疑并且对他们采用的理论是否符合当前的迹象、观察和经验进行反省时，这种学习就出现了。
一个有效的战略学习流程有三个基本要素：
1. 共享的战略架构：它传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献。
2. 反馈流程：它收集有关战略的业绩资料，并检验根据战略目标和行动方案之间的关系所做的假设。
3. 团队解决问题流程：它分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。
这个收集资料、验证假设、反省、战略学习和调整的过程，是经营战略成功实施的根本。
战略学习流程以明晰整个企业追求的共同愿景为出发点，以衡量指标作为阐释愿景的语言，可以把复杂而模糊的概念转变成精确的理念，从而协调和调动所有员工采取行动实现企业的目标。
阐释并诠释愿景与战略
平衡记分卡建立的过程即是阐释并诠释愿景与战略的过程。
通过确定一个企业应该全神贯注和集中资源的最重要目标，平衡记分卡为将企业事务、信息和各种重大的管理流程组织起来的战略管理系统提供了一个框架。
这个战略管理体系的每个部分都能与战略目标相连结；客户、内部业务流程、客户和系统目标，都与实现长期财务业绩息息相关；部门、团队和个人目标也都与实现战略业绩相一致；同时，这种战略也决定着资源分配、战略行动方案和年度预算；管理回顾则成为反馈和学习战略的机会。平衡记分卡没抹杀财务指标在管理体系中的作用，但是它把财务指标纳入一套更为平衡的管理体系，从而把短期经营业绩同长期战略目标连接起来。
平衡记分卡方案
1. 阐明愿景（第1-3个月）
新成立管理团队的十名成员努力了三个月，开发出一份平衡记分卡，把空泛的愿景诠释成一个易于理解、便于沟通的战略，这个流程有助于他们建立对战略的共识和承诺。
2A. 与中层管理者沟通（第4-5个月）
召集上面三级管理层（100人），学习并讨论新的战略。平衡记分卡是沟通的工具。
2B. 开发业务单位记分卡（第6-9个月）
以总公司的记分卡为样板，每一个业务单位把自己的战略演绎成自己的记分卡。
3A. 撤销非战略性投资（第6个月）
由于总公司记分卡确立了战略的优先次序，因此发现许多行动方案对战略毫无贡献。
3B. 推出总公司变革方案（第6个月）
总公司记分卡确立了需要跨业务单位的变革方案。趁业务单位筹备自己的记分卡之际，推出这些变革方案。
4. 研讨业务单位记分卡（第9-11个月）
CEO及管理团队研讨各业务单位的记分卡。研讨工作使CEO能够理性地参与塑造业务单位的战略。
5. 调整愿景（第12个月）
研讨业务单位记分卡的过程中，发现了一些总公司的战略未曾考虑到的跨业务问题，总公司记分卡因此而做了修正。
6A. 向全公司推广平衡记分卡（第12个月起持续进行）
管理团队已熟悉这个战略措施，开始向整个企业宣传记分卡。
6B. 制定个人业绩目标（第13-14个月）
上面三级管理层的个人目标和工资与记分卡挂钩。
7. 修订长期计划与预算（第15-17个月）
制定每一个指标的五年目标，确立并拨款给达到这些目标所需的投资。五年计划的第一年变成年度预算。
8. 月报、季报研讨（自第18个月起持续进行）
总公司核准业务单位的记分卡之后，开始举行每月的研讨流程，并以战略议题进行季报研讨。
9. 举行年度战略研讨（第25-26个月）
第三年开始之际，最初的战略目标已完成，需要修订总公司战略。执行委员会拟定了十条战略议题，各业务单位针对每一个议题建立自己的立场，作为修订单位的战略与记分卡的序幕。
10. 业绩与记分卡挂钩（第25-26个月）
要求所有员工把个人目标与平衡记分卡连结起来，整个企业的奖金制度也与记分卡挂钩。
平衡记分卡可以成为企业管理系统的里程碑，因为它协调并支持重要的流程，包括：
阐明并更新战略
在整个企业范围内沟通战略
促使部门和个人目标与战略协调一致
确定和协调战略行动方案
把战略目标与长期目标值和年度预算挂钩
协调战略研讨和经营研讨
获得反馈以学习和改进战略
通过进一步地将平衡记分卡融入管理日程，所有的管理流程都可以配合并重视企业长期的战略实施。
平衡记分卡创造了一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式，是一个伟大的管理工具，值得我们好好学习并应用。