「2015年 是 SaaS 元年」，很多人可能已经听过这句话，但还没有具体的数据能感知到在这个听起来很厉害的元年里到底在发生着什么。下面几张图或许能帮助你对此有个大概的认识：
在 toB 市场相对成熟的美国，成就了诸如 Salesforce，WorkDay，Zendesk，New Relic，ServiceNow 之类的独角兽们，它们身上闪闪的银光刺激着中国的创业者和投资人。相信机智的朋友们看到上图的 SaaS 公司图谱后，已经开始搜索哪些公司国内还没人做了。然而先别急着喊雷锋叔叔，做这件事是有门槛的。尤其是在中国，创业者要面对的是更高的获客成本、有待教育的市场以及面前的大山和身后的猛虎。在如此激烈的竞争和不成熟的市场环境下，什么样的 SaaS 公司才算优秀呢？
美国资本市场对 SaaS 产品的衡量标准
美国的投资人会对一个比较优秀的 SaaS 公司有一个评判标准，落实在数字上会有三个公式。
这三个公式，即便是国内已经成熟的 SaaS 公司都很难符合，虽然现实很残酷，但梦想还是要有的。
第一个公式就是客户的生命周期的价值，这个叫 LTV（life time value）。每个公司计算的东西都不太一样，有些公司是根据断约率。比如我这个月有 50%的客户断约了，那么一个客户的生命周期就是两个月，我按照我每个月平均的客单价去算的话，就是两个月乘以平均客单价就是这个客户带来的 LTV。第一个公式就是 LTV>3CAC。客户获取成本就是你在这段时间内，用了多少成本获得了多少客户。比如一年用了一千万获得了一千个付费客户，每个客户的平均获取成本就是一万块钱。这时候就需要你的 LTV 大于三万块钱的，这是第一个公式。
第二个公式就是客户获取成本是小于你每年的客单价的。比如我平均今年投入一千万获得了一千个付费客户，总共我收了两千万，我的客单价就是两万块钱，我的成本是一万块钱，一万是小于两万的收入的，这是 OK 的。比如我投入一千万获取客户只有五百万的收入，每家公司我只能收到五千块钱，是小于一万的成本的，那是不划算的。这是第二个公式。
第三个公式就是你的断约率。美国是比较充分竞争的市场，而且是契约精神和商业化比较浓厚的国家，所以他们的续约率一般都比较高。所以美国的投资人对美国的 SaaS 公司要求很高，他希望每个月的断约率是小于 5%的，一百个客户里面一个月不续约的小于 5 个就 OK 了。但是在中国来讲目前做的比较好的，像 teambition 这种能做到 60%以上续约率已经很不错了，因为在中国会考虑很多其他因素，会不太一样。
SaaS 公司盈利的三种模式
之前有很多人提到销售会觉得是街上发传单的，或者给你打个电话推销保险，可能会对销售有个偏见，但实际上销售是个非常科学的体系，我就用方法论讲讲 to B SaaS 的销售。
因为一般 to B SaaS 的盈利模式跟 to C 不是特别一样，因为 to C 很多公司会先去免费甚至补贴占领用户，有一定用户量之后我再去收费。（to B）不是这样的，一开始可能会有个比较清晰的商业模式。因为 to B 首先它投入比较大，其次它的周期比较长，如果一开始不考虑到盈利的话，可能拖个一年两年，你都破产了都不一定能收到钱。所以 to B 的 SaaS 企业一开始就要制定一个详尽的盈利模式。当然这个盈利模式是跟着你的产品的形态。目前 to B SaaS 这个领域可以分为三块去做盈利。
首先我做个 SaaS，这个 SaaS 可能是全行业的，也可能是针对某一个行业，比如房地产、健康行业去卖，这是定制化的去做一个 SaaS。
第二块是私有化部署，整个中国的 SaaS 还是在教育市场的过程，很多企业主并不会觉得用你的 SaaS（安全），东西存放在你那边，我会觉得不太安全，总是感觉我的东西在别人那，没有信任感。有很多大公司，比如锤子。锤子是 teambition 的客户，但是他们用的是私有部署，因为他觉得 smartisan 的一些概念图设计以及供应链的东西是个机密，我不希望有任何一点泄露的风险，所以我会去做私有部署。私有部署实际上是一块很大的收入来源，对不同的产品来讲。
最后一块是我开放接口 API，通过 SDK 去跟别的产品去对接。比如石墨文档，它可能目前只 focus 在文档的协作。比如公司这么多人每天要做十件事情，只有一件事情是文档协同，这件事情并没有重要到我要去采购一套软件，我们可能就会跟 teambitiom 或者明道去合作，把产品切进去，让他的用户使用我们，因为可能项目协作或者一些 OA，他们的属性会比较强。我们会希望他们的用户在这个强属性之下，需要文档协作的时候去用石墨文档，这是第三块。我们通过 API 和很多公司去对接产生一个间接的盈利，可能我们作为他们的一个增值服务来做。大概分成这三块。
SaaS 公司如何做销售
SaaS 行业在中国是一个比较新兴的行业，它跟其他传统行业不太一样就在于，它多了一步，它需要去教育用户。我举个例子，比如你去卖钻石，钻石是经过了这么多年的铺垫，大家对钻石是有一个普遍性的共识，这东西就是我结婚的时候或者一些庆典的时候买的。所以对钻石行业的一个销售人员来讲，我只需要向我的客户说我这个钻石跟其他钻石厂商有什么区别，我的优势在哪，我的做工怎么样就 OK 了，他只需要详细的介绍他的产品的优点，就能够打动用户。这是传统行业，可能比较成熟的一些行业的销售人员的做法。
对我们这个行业，我们可能还要再往前走两步。我们卖协同工具，很多老板会觉得我没有这个需求，我平时用 word 或者微信，用 excel 或者邮件用的好得很，我不需要你这些东西。所以你需要去教育他，我们一般都会说我们这个行业需要的是顾问式的销售。顾问式的销售跟一般销售的区别在于，他是可以像一个 consultant 这样的角色去帮你分析，根据你具体的需求给你制定解决方案的。所以这样的销售一般价值也很高，他的薪酬也很高，因为他提供的价值是不一样的。我们一般会说他有三个链条：
第一个链条是理念。通俗的话说是洗脑，但是是往一个好的方向去洗。因为很多老板会去参加 EMBA 或者 MBA 去提高他自己的管理理念，在这个过程中，我们一般见到的都是企业的负责人决策人。我们就跟他们讲管理的趋势是怎样的，对于协同的要求是怎样的，甚至会有一些管理理念。比如协同、团队间的协作，以及我们 OKR 的管理方式是一个知识管理的体系。你会告诉他这些东西，在这个过程中他会觉得你确实不是一个普通的 sales，你对行业和整个管理是有理解的，他就会对你产生信任感。你从这一点撬动他之后，他会觉得从之前觉得这个工具不必要转变到这个工具必要。
接下来就根据他的具体情况找到他的需求，找到一个场景是能够用我的工具特别快速的提升你的效率，甚至带来一些收入的一种方式，我们叫解决方案。让他觉得一个定制化的解决方案，对我来说确实有效有用，我首先洗脑完之后我的看法变了，之后会发现这东西对我有 benefits，解决方案给我提供 benefits 之后我会找工具，这就过渡到我们钻石行业的销售人员要做的事情就是我首先介绍我产品的优势，跟其他几家产品的区别，然后告诉他为什么我们产品是最好的。所以这是我们这个行业的销售跟其他行业的销售不太一样的地方。
然后标准的销售流程它是分成两个漏斗。有一个销售漏斗，你可以理解成它从大到小。还有个服务漏斗是从小到大。
销售漏斗，我假设在公司的时候会有很多销售机会过来，我们先忽略销售机会怎么来的，稍后会讲这些事情。我们现在假设已经有很多销售机会，我在明道的时候是通过这些机会有人直接去打电话，打完电话去约访，约防成功就去见面，见面之后我会 demo 我的产品，甚至跟你讲一下我的解决方案和优势，然后产生一个售卖的行为。这是整个的销售漏斗，从大到小，比如我给你一千个线索，你可能通过这些线索不断去缩小，慢慢的一千个线索里你能成 10 单。这样一个过程就是一个销售漏斗，它是越来越小的。
然后还有个服务漏斗。服务漏斗什么意思呢？可能我们第一笔钱是通过销售漏斗进来的，你去打电话跟你的客户去聊，聊完之后成单给钱给你了，这是第一笔销售。因为现在 SaaS 都是按年去付费，比如我买一年两年的，但后续你怎样把他当成一个持续的客户去收钱，然后达到这个客户的最大价值，这就考虑到后面的一个服务漏斗。服务漏斗是变大的。比如我现在只有一个客户，但是我可以通过对他的服务，我可以在他身上增值，甚至我可以通过他引导到别的客户身上去增值。
一般增值是四种方式：第一种是我给他服务的比较好，他的公司也增长的比较快，我成为他长期的使用工具，他公司比如后续加人或者他需要加资源的时候，会产生一个新的购买行为。
第二块我们会有一个增值服务。比如明道一开始会有一个标准化的平台卖给你，但是你用惯了明道之后你可以像在应用商店里选一样。比如我买一个 HR，比如我买一个 CRM，这些都是需要收费的，所以这也是一个增值模式。
还有一种就是你把他服务的特别好，客户按年去付费，这也是一个增值。
最后一个是 CGC，比如你把这个客户服务好了，他会在他的朋友圈里、企业圈里面产生影响，把他对产品的理解和成功经验传递给他的朋友企业，他的朋友也会去用也会去买。其实你看整个销售流程是一个通过销售漏斗以及服务漏斗来不断增值的过程。
SaaS 公司如何搭建销售团队
每个公司的阶段不同，需要的销售负责人是不一样的，我们可以简单分成四个阶段：从零到一、一到一百、一百到一千、一千到一万。这四个阶段来说吧。
从零到一的时候，这个时候我们刚起步，我们需要一个 Evangelist（传道士）。这种角色我并不需要他有多么超凡的管理能力，也不需要有多么强的背景，我需要的就两点：第一点，他对我的产品非常了解，非常认可。第二点，他非常有激情。这两点加起来他就会帮你去（销售）。在这个阶段你的销售负责人并不只是一个负责人，他是需要深到一线去做一些销售的事情的。换句话说他是会为你后面的销售团队的搭建去建立一个基础的。比如说这个人懂产品、有激情，他就会不断做一些销售的事情，帮你去布道，帮你去售卖，拿到第一笔收入。他会在你的前一百个付费用户的过程中，总结出一套基本的销售标准打法，一个基本的流程，甚至是每个动作、话术，他都可以给你固定下来。
在下一个阶段，从一到一百的时候，你需要可能直接是这个人成长起来了，或者你直接招一个有经验的人，把你做的前一百个付费客户提炼出来的那些东西，做成一个可复制的版本。我做了这件事情，我有了这东西，我就可以直接招十个人培训一个星期，第二个星期他们就可以出去做销售，复制 N 个我去做一些销售行为，扩大我的客户规模。这个阶段你需要的是一个 Mr Repeatable，就是我可以把你的东西复制下来，然后不断去扩大规模。但是扩大到一定规模之后你会发现有一定瓶颈，因为一开始你会增长的比较快，你会随着销售员工的增长不断增加销售额。
但是你会发现一个瓶颈就是，你的销售人员增长到一定程度之后，你的销售额上不去了。换句话说，每个销售人员的人效，每个月能给你带来的订单是有限的，有一个阈值。比如一个人一个月4 单或者 8 单已经是一个极限了，这时候你再去堆人，因为你的（销售）线索有线，就不一定会有很好的效果。
这就涉及到你的一百到一千的阶段。这时候需要 go big，这时候需要一个能去 go big 的销售负责人，这个负责人要做的事情就是根据你现有的情况之下，怎么去通过一些新的方式方法去突破这个瓶颈，这个方法可能是从产品去做一些改变。另外一种就是通过你的销售方法比如你从 inbound 转到 outbound，这样你的机会一下就变多了，或者你通过各种新的渠道去导流，或者你做一些之前没有做过的事情，比如赞助，甚至做一些新的活动，赞助一些行业性的大会，让知名度增加，但这也是个过程。
到最后一个，一千到一万的过程，这时候你可能已经成长成一个独角兽了，可能像纷享销客这样的公司。那就需要一个在大公司有过非常多的管理经验的人过来帮你做整个全盘的管理。这个要求跟你最早前从 0 到 1 的传道士的角色又不太一样，对这个人的要求就非常需要他有大公司的背景，甚至是管过一千个人，因为他会有很多的方式方法帮你去提高效率，帮你去做一些战略宏观上的事情，我们一般叫 Mr Dashboards。这是公司发展的四个阶段需要的不同的销售负责人的要求。
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