战略成本管理的目的是选择正确流程、供应商、产品、渠道和客户，使公司具有较强的核心竞争力，提高竞争对手的门槛。战略成本管理以作业成本制度为核心，在传统的成本管理体系中引入作业成本法，在企业内部的价值链各环节减少或消除非增值作业，在企业外部的各供应链环节全方位考量研发、设计、制造、销售的端到端成本，寻求价值最大化。
开展战略成本管理的必要性
以笔者所在的中国石油化工集团公司为例，公司在开展成本管理中，部分油田企业开展作业成本核算，一些企业与竞争对手对标，注重源头控制采购成本，利用全面预算、约束理论的方法等等，特别是在全员目标成本管理中，也引入了不少关于战略成本管理的理念，为优化资源配置、创效起到了重要作用。但是，笔者认为，受限于传统行业和体制，财务传统职能，在加强与业务的流程协同、财务用数据参与战略的制定和执行等方面，还存在很大的提升空间。
在新的发展阶段，石化产业准入门槛降低、产能过剩，市场对消费的期待提升，国外高精尖产品竞争力较强，以及技术进步、新商业模式的出现、环保监管的加强等因素，都在深刻影响公司原有的“石油+化工”模式的核心竞争力。这就需要石化行业充分利用宏观形势、消费变化、互联网等机会，主动适应“新常态”，打造“新动力”，找到新的战略和核心竞争力。
笔者认为，公司新的核心竞争力可以理解为依托传统能源行业的“能源＋材料”，特别是新能源的开发、利用。在具体实现方式上，重构“研发+制造＋服务”的产业链，充分发挥制造实力，积极提升研发、销售实力，打造服务实力，实现公司新的利润增长点。
对于会计人员来说，这些转变也给财务工作带来了新的挑战，需要利用精益管理的方法，挖掘传统产业降低成本的渠道，助力公司新战略的实现。战略成本管理凭借其全新视角，必将在这一挑战中成为新的有力工具。
对公司战略转型的支撑及其工具
无论向集约型内涵式转变，向“研发＋制造＋销售”转型，还是面对电子商务的发展，进一步细分和研究客户、发现客户甚至创造客户，均是会计人员将很快面临的课题。
这就需要：
一是通过作业成本核算的工具归集辅助费用，提供更加精确的成本信息和客户盈利情况。二是以作业链和价值链的管理思想，进行作业流程重组，删除不创造价值的作业。三是利用质量成本法，寻找达到质量标准所耗费的成本与未达到质量标准发生损耗的平衡点，从质量、成本、速度、客户依赖度等几个竞争要素的维度，进行成本收入的对比。四是通过生命周期客户盈利能力分析，评估可能的客户关系长度，尽可能地保留客户高盈利时间。
要挖掘“新能源”“新材料”，无论向产业链的上游还是下游发展，都要计算产品盈利能力。即，公司提供什么产品，其目标利润、成本各是多少，企业是否有生产能力，约束条件如何处理，产品在不同的生命周期各自的管理策略是什么。
平衡计分卡除了衡量财务指标，还衡量内部流程、客户、学习与成长。后几个指标通过对事前、事中的及时衡量、反馈，最终将促进财务指标的提升。平衡计分卡还可以根据企业需要加强质量、环保等方面的评价，促进战略的实现。
总之，战略成本管理以公司战略为导向，根据客户需求生产，并用现有产成品存货执行订单，实现业务联动，衡量每一流程的组成或成本结构，使得存货水平显著降低。
实施战略成本管理的重点
无论是从财务学的发展还是会计学的发展来看，会计都绝不仅仅是负责记账、预算控制、付款等业务，而是逐步渗透到业务中，对公司的各项经营决策逐步拥有发言权。战略成本管理正是让我们以更宽的视角，提供更加精细的数据，与业务部门建立起伙伴关系。
一是转变工作定位。在共享服务中心设立后，标准化、重复性的工作已经从企业剥离，会计工作的重点必然面临着转型。同时，战略成本管理使财务人员能更好地围绕战略提升公司盈利能力。工作重点主要聚焦于参与战略规划、战略控制和绩效管理，以便更为全面地衡量企业业绩。
二是实施作业成本管理。作业成本管理是把组织的费用（包括直接费用、间接费用）追溯到发生费用的产品、服务、渠道和客户，使得企业管理更加透明化。作业成本与目标成本管理、生产能力管理、精益会计等管理手段相结合，将更好地分析成本驱动因素，从而更好地降低非增值作业的成本。笔者认为，实施作业成本管理，本质是流程管理。
三是变革和管理流程。变革和管理流程，要以客户或产品为中心，梳理相关流程，明确哪些辅助费用与该流程有关；要明确辅助费用（如租赁费、采购费、研发费）的成本动因及数量，如采购的费用分摊到哪些产品或客户中；要计算不同客户、产品的盈利能力，找出非增值的作业或可以优化的对象；要进行作业流程重组，力求通过流程重组减少非增值作业。
四是制定业务评价模版。对于日常开展频率较高的业务，尝试制定业务评价模版。例如，对于在选择是外购还是自制材料、外包还是自制半成品、租赁还是购买资产等业务操作方法时，应进行可行性分析。在此过程中，应充分征求业务主管部门意见，确保分析模版的科学性和可操作性。
五是培养战略成本人才，设立战略成本管理岗位。基于与传统成本管理的区别，应在重新定位会计工作的同时，广泛开展战略成本管理的培训和人才培养。对战略成本管理人员的选拔，不一定限制在财务会计领域，对经验较为丰富、具有管理潜质的制造工程师或其他与企业核心业务相关的专业人员，均可以通过考取相关资质加以培养。
战略成本管理岗位职责至少应包括战略制定、战略实施、战略评价等环节中的内容，如：竞争对手分析和目标瞄准、行业态势及价值链分析、参与竞争战略的制定等。
财务经理人学习顾问刘玲13700661517和你一起致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人