项目管理总结——控制、权衡、沟通和风险

项目经理是项目第一负责人，负责项目整个生命周期的管理工作，除了项目计划、组织、实施、控制和人员管理等工作，同时还需确保全部工作在预算范围内按期保质保量完成，并努力提高项目效益，例如：

A、通过自身的努力，提高用户对公司认识和认可程度，进而提高用户对公司的满意度；

B、及时收集反馈用户的相关信息，和售前、销售一起合作，引导用户的需求，阻止本期项目的需求蔓延，进而推动项目的滚动。

 

因此项目管理是一门非常复杂的工作，涉及到方方面面的事情，个人认为，要做好项目管理，重点可用八个字概括，即控制、权衡、沟通和风险。

控制，指的是做为项目经理，必须时刻保证项目处于可控状态。而为了让项目处于可控状态，首先要求我们必须做好项目的规划，包括范围、进度、质量、成本、风险、团队管理等等方面的计划。做好规划不是一件容易的事情，它要求我们必须具备以下几个条件，制订的规划才不会偏差太大。

A、 掌握相应的技术和项目管理知识体系，并能灵活应用。原因很简单，只有懂得项目管理知识，才能知道项目的规划除了范围、进度、成本之外，还有质量、风险、团队管理等方面；也只有懂得项目管理知识体系，才能知道项目管理的进度计划有依赖关系、有关键路径、有甘特图；

B、 具备同类项目的实施经验。例如只有做过同类项目，我们才能对项目的整个过程有比较清晰的了解，我们才能清楚项目的难点在哪里，可能会碰到哪些问题，需要如何推动、解决这些问题，项目大概有哪些任务，用户对每个任务的质量上的要求大概是怎么样的？每个任务需要投入的人力和时间大概是多少等等。

计划赶不上变化，计划不可能做得百分百准确，因此在做好计划的基础上，我们下一步要做的事情就是控制项目执行过程，使其不偏离我们原先预定的主线，避免同时出现大面积偏离，进入不可控的状态。在执行过程中，我们会碰到很多计划之外的问题，例如用户不配合、供应商迟迟没有发货、团队成员经常没能按时完成任务、研发部门产品二次开发缓慢等，从而导致进度的严重滞后。

因此要做好项目的控制，除了做好项目的规划，还要求项目经理必须具备很强的执行力，一般可以从以下几个方面强化执行力度：

n  分析、把握问题的根本原因。

n  借助多方的力量，化阻力为动力。

ü  比如给用户做调研，如果调研前做好充足的准备，减少用户工作的复杂度，那么调研工作开展的阻力会更小一些，当然如果用户仍不配合调研，那么我们可以向用户的高层那边寻求帮助来推动问题的解决；

ü  又如，研发不配合，如果经过沟通没有改善，那么我们也可以寻求我们公司内部高层的支持，由高层领导协调公司研发部门，推动研发工作进展。

n  积极、主动的推动问题，避免问题的搁置；

n  注重团队成员建设，激发团队的主观能动性和工作激情，避免成员消极工作；

n  加强任务管理，任务明确（可衡量、可达到、有确认、有期限），并定时检查任务的完成情况，例如周例会，在周例会上和每个成员确认本周工作的任务，在下周例会上检查任务是否有按照规定期限完成；

当然为了增强项目的可控性，我们还需要进行相应的风险管理，进一步保障项目处于可控状态。

权衡，在项目管理中，我们经常会碰到互相促进又互相冲突、制约的事情。例如项目管理体系中的黄金三角——进度、质量、成本。如果要缩短三角中的工期，那么就需要增加成本，并且可能对质量会造成一定的影响；而如果要提高质量，则很可能需要延长工期、增加成本。因此，做为项目的第一负责人，项目经理必须善于权衡，能够分析、比较各种得失，并进行选择。

沟通，在我们公司的实施项目中，项目经理需要跟各种各样的干系人打交道，例如甲方项目经理、甲方领导、甲方终端用户、供应商、公司商务、销售、质量部、团队成员等等，因此项目经理必须善于沟通。

 

风险管理，生于忧患，死于安乐。没有风险意识的项目经理不是一个合格的项目经理。因为即使项目做得进度多快、质量多好，如果没有风险管理，那么只要在项目末期，碰到一次严重事故，也会让项目毁于一旦，让之前的努力都付诸东流。