挣值管理EVM详细解释及应用，实例讲解
挣值管理（Earned ValueManagement,EVM）项目的挣值管理是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。所以，相对其他方法，它是更适合项目成本管理的测量与评价方法。挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
挣值分析：早期只需要记住三个参数，4个指标以及公式即可。PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI。但现在没这么便宜了，深入考核PV、EV、AC的理解，从一段文字描述中计算出PV、EV、AC，对于概念没有掌握者，很难拿全分。
一、挣值法的三个基本参数：
1、计划值(PV，Plan Value)，又叫计划工作量的预算费用(BCWS，BudgetedCost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式是：
PV=BCWS=计划工作量*预算定额
例如，某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等工作计划用一周的时间，购买软硬件以及请人安装的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作量预算费用BCWS就是3万元。
BCWS主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工时，费用）。
PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。
例如，上例中，最后实际用了两周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作，则第一周结束时候这个时间点的ACWP为2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是：
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额
例如，上例中，第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，第一周的计划成本是3万元，那么第一周的挣值是：
BCWP=70%*3万元=2.1万元，即在第一周时间点上挣值是2.1万元。
| 术语说明 |
解释 |
|
| PV |
Planned Value(计划值) |
计划工作量的预算费用，就是应该完成多少工作 |
| EV |
Earned Value(挣值) |
已完成工作的预算成本，就是完成了多少预算工作 |
| AC |
Actual Cost(实际成本) |
已完成工作量的实际费用，就是完成工作的实际成本 |
| SV |
Schedule Variance (进度偏差) |
检查日期EV和PV之间的差值(EV-PV) SV>0，表示进度提前； SV=0，表示实际与计划相符。 SV<0，表示进度延误。 |
| CV |
Cost Variance (成本偏差) |
检查日期EV和AC之间的差值(EV-AC) 当CV>0，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV=0，表示实际消耗的人工（或费用）等于预算值； 当CV<0，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。 |
| SPI |
Schedule Performed Index (进度绩效指数) |
挣值与计划值之比(EV/PV) 当SPI>1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时，表示进度延误 |
| CPI |
Cost Performed Index (费用绩效指数) |
预算费用与实际费用之比(EV/AC) 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用； |
| BAC |
Budget at Completion (完工预算) |
在规定的工作范围完成时，一项活动、一组活动或项目的预计总成本，总预算 |
| ETC |
Estimate to Complete (完工尚需估算) |
当前预计未完成工作成本 ETC=(BAC‐EV) 当前偏差被看做是非典型的； ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差 |
| EAC |
Estimate at Completion (完工估算) |
预计完成全部工作的实际成本 EAC=AC+ETC |
二、三个基本参数之间的关系：
| 三参数之间关系 |
结果分析 |
应对措施 |
|
| 1 |
AC>PV>EV SV<0 CV<0 |
效率底、速度较慢、投入超前 |
用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员 |
| 2 |
PV>AC=EV SV<0 CV=0 |
效率较低、速度慢、投入和支出相差不大 |
增加高效人员投入，赶工 |
| 3 |
AC=EV>PV SV>0 CV=0 |
效率较低、速度较快、投入和支出相差不大 |
抽出部分人员，增加少量骨干人员 |
| 4 |
EV>PV>AC SV>0 CV>0 |
效率高、速度较快、投入延后 |
若偏离不大，维持现状，加强质量管理 |
三、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：
1、进度偏差（SV，ScheduleVariance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：
SV=EV-PV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，CostVariance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异：
CV=EV-AC=BCWP-ACWP
当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；
当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；
当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
3、费用执行指标（CPI，CostPerformed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP
当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；
当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
4、进度绩效指标（SchedulePerformed Index）。指项目挣值与计划值之比：
SPI=EV/PV=BCWP/BCWS
当SPI>1时，表示进度超前
当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同
当SPI<1时，表示进度延误
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控。
挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
实例一、某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和汇报。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：
| 序号 |
任务名称 |
计划成本值(元) |
实际成本值(元) |
完成百分比 |
| 1 |
项目启动 |
2000 |
2100 |
100% |
| 2 |
可行*** |
5000 |
4500 |
100% |
| 3 |
需求调研与分析 |
10000 |
12000 |
100% |
| 4 |
设计选型 |
75000 |
86000 |
90% |
| 5 |
系统实现 |
65000 |
60000 |
75% |
| 6 |
测试 |
20000 |
15000 |
35% |
[问题1]（8分）
请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。
[问题2]（7分）
请简要叙述成本控制的主要工作内容。
解析思路：
[问题1]
根据公式：CV=EV-AC；SV=EV-PV；CPI=EV/AC；SPI=EV/PV
PV=2000+5000+10000+75000+65000+20000=177000
AC=2100+4500+12000+86000+60000+15000=179600
EV=2000*100%+5000*100%+10000*100%+75000*90%+65000*70%+20000*35%=137000
可以求出：
CV=137000-179600=-42600
SV=137000-177000=-40000
CPI=137000/179600=0.763
SPI=137000/177000=0.774
综上所述，该项目截止到第8个月末的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。
[问题2]（这部分最好理解着背下来）
1. 对造成成本基准变更的因素施加影响；
2. 确保变更请求获得同意；
3. 当变更发生时，有效管理这些实际的变更；
4. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
5. 监督成本执行，找出与成本基准的偏差；
6. 准确记录所有的与成本基准的偏差；
7. 防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；
8. 就审定的变更，通知项目关系人；
9. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
实例二、在项目实施中间的某次周例会上，项目经理小王用下表向大家通报了目前的进度。根据这个表格，目前项目的进度（）。
A. 提前于计划7% B. 落后于计划18% C. 落后于计划7% D. 落后于计划7.5%
答案与解析：求出PSV =[ (18000+45000+30000)-100000] / 100000 = -7%，选C。
实例三、项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度（1），成本（2）。
（1）A．正常 B ．落后 C ．超前 D ．无法判断
（2）A．正常 B ．超支 C ．节约 D ．无法判断
答案： C、B。
实例四、某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的
SV和项目状态是（1），该项目的CPI和成本绩效是（2）。
（1）
A、-300元；项目提前完成 B、+200元； 项目提前完成
C、+8000元； 项目按时完成 D、-200元； 项目比原计划滞后
（2）
A、0.20； 实际成本与计划的一致 B、0.80； 实际成本比计划成本要低
C、0.80； 实际成本超出了计划成本 D、1.25； 实际成本超出了计划成本
答案解析：在本题中，SV=EV-PV=2000-2200=-200，因此，项目比原计划滞后。CPI=EV/AC=2000/2500=0.8，因此，实际成本超出了计划成本。选D、C。
实例五、某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本：第四个月底时，各任务的计划成本、实际成本及完成百分比如下表：
【问题1】
请分别计算该项目在第四个月底的PV、EV、AC值，并写出计算过程。请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。
【问题2】
有人认为：项目某一阶段实际花费的成本（AC）如果小于计划支出成本（PV），说明此时项目成本是节约的，你认为这种说法对吗？请结合本题说明为什么。
【问题3】
（1）如果从第五月开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（2）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？
（3）针对项目目前的状况，项目经理可以采取什么措施？
答案与解析：
【问题1】
| 任务 |
计划成本值(万元) |
实际成本值(万元) |
完成百分比 |
挣值 |
| A |
10 |
9 |
80% |
10*80%=8 |
| B |
7 |
6.5 |
100% |
7*100%=7 |
| C |
8 |
7.5 |
90% |
8*90%=7.2 |
| D |
9 |
8.5 |
90% |
9*90%=8.1 |
| E |
5 |
5 |
100% |
5*100%=5 |
| F |
2 |
2 |
90% |
2*90%=1.8 |
| 总计 |
41 |
38.5 |
- |
37.1 |
表中的红色部分标出了前四个月每项任务的EV以及第4个月底PV、EV、AC的合计值。
表中的成本偏差CV=EV-AC=37.1-38.5=-1.4万元，表示当前项目所花的费用比预算超支；
进度偏差SV=EV-PV=37.1-41=-3.9万元，表示当前项目进度滞后；
成本绩效指数CPI=EV/AC=37.1/38.5=96.36%<100%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低；
进度绩效指数SPI=EV/PV=37.1/41=90.49<100%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。
【问题2】
这种说法有误。在本案例中，该项目第4个月底的AC=38.5万元 【问题3】 (1) 如果从第一个个月开始，项目不再出现成本偏差(即当前的偏差被看作是非典型的，项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差)，则该项目剩余工作所需的估算ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值(即ETC=BAC-EV=41-37.1=3.9万元)，此项目最可能的总体预算值，即预计完工成本EAC=AC+ETC=AC+BAC-EV=AC+ETC=38.5+3.9=42.40万元。 (2) 如果项目仍按目前状况继续发展(即当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差)，则该项目剩余工作所需的估算ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值之后除以累加成本执行绩效指数(即ETC=(BAC-EV)/CPI=(41-37.1)/96.36%=4.047万元)，此项目的预计完工成本EAC=AC+((BAC-EV)/CPI)=AC+ETC=38.5+4.047=42.547万元。 (3) 经过以上分析我们可以总结为，到了第4个月月底的时候，该项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。因此为了保证这一项目成本目标和进度目标的实现，项目经理可以采取的调整措施有： (1)提高工作效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员等； (2)加班，或者赶工，或在防范风险的前提下并行施工(快速跟进)； (3)加强成本监控等。 实例六、观察下图，计算并回答：（1）PV、AC、EV （2）EAC（偏差具有代表性）（3）当前费用情况（超支/节余） （4）进度情况（提前/滞后） 答案与解析： （1） （2）EAC=AC+(BAC-EV)X(AC/EV)=378，若偏差不具代表性：EAC=205+(340-185)=360 （3）CPI=185/205=0.90<1超支 （4）SPI=185/210=0.88<1滞后
