【OKR系列】之一：你真的适合做OKR吗？

当越来越多的企业被绩效主义所困扰的时候，OKR像一个解药一般落入到了大家的视野，看那些使用OKR的公司多么成功，于是乎OKR被传颂为企业目标管理的救世主。然而现实总是残酷的，国内鲜有企业OKR应用成功的案例。本文，从OKR的发展历史讲起，从OKR的本质上来判断一下你是否真的适合做OKR。

发展历史

OKR的思路来源于德鲁克提出的目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)。目标管理的核心理念是用目标而非命令驱动管理，把领导者的工作从控制下属转变为同下属共同设定目标和标准。上下共同参与目标和标准的制定有助于团队上下一致、每个成员实现自我管理，激发团队的工作热情。

在上个世纪七八十年代，Intel面临从存储器到处理器的转型，为了使公司上下都能明确转型过程中的方向和重点工作，Intel总裁安迪·格鲁夫基于德鲁克目标管理的思想发明了OKR。OKR在Intel的实施效果不错，但OKR得以发扬光大最主要是因为在Google的应用。而把OKR带到Google的正是曾经在Intel工作，后成为职业投资人并投资了Google的John Doerr。

由于OKR的管理思想与以研发为中心的高科技企业目标难以明确或量化的特点相契合，所以在OKR在Google大获成功后，便很快在Linkedin、Zynga等其他高科技公司推广开来，宝马、红牛等公司的研发部门也在使用OKR。下图列出了目前正在使用OKR的部分公司：

基本原理

OKR=Objectives and Key Results，我们可以从目标（Objectives）和关键成果（Key Results）两方面来理解。Objectives指公司在未来一定时间内渴望达成的目标，目标可以不量化但一定要可衡量，通常目标不会超过5个，过多的目标容易造成重点不明确、方向不清晰。每个Objective可以分解出4个以内的Key Results，是对目标的过程或结果性描述，每个KR都要能帮助直接实现目标，而不是间接达成。关键成果必须遵循SMART原则，通常是基于数值的。比如，目标可以是“招募更多的司机”，那么对于的关键成果为：所有地区的司机基数提升20%、所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时。

概括起来，OKR有三大原则：

1、上下沟通，不断迭代刷新

通常情况下，OKR每个季度设立一次，设立顺序是从公司到部门组织再到个人。OKR与KPI最大的不同就是OKR是目标管理和沟通工具，而不是绩效考核工具。相比之下，KPI较注重最终达成的结果，而OKR更关注中间的实现过程。

在制定OKR的过程中，上下必须进行双向沟通，且最好是一对一的沟通，尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的，达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧，在沟通过程中，双方需要就工作重点进行探讨，权衡出优先度更高的目标，并设置关键成果。通常，Objectives会保证一定刚性，周期内不会轻易做调整，Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中，每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况，若出现问题，需及时进行迭代修正。

2、目标有野心，评分结果不是关键

OKR虽然是目标管理和沟通工具，但也会以季度为单位进行评估，关键点是评估结果并不是越高越好，且不能与绩效工资、奖金等挂钩。部门的OKR评价以全公司的会议进行，对部门内团队的OKR评价，则以部门会议的形式进行。部门和团队的负责人参加会议并介绍自己部门或团队的OKR及其完成情况，最终由大家一起来打分评估。

由于OKR的目标必须是要有野心的，有一些挑战性甚至是让人感到不舒服的，所以OKR在评价时（以1分为总分），能够达到0.6-0.7分已经是较好的了，这样才会不断推动员工就目标而奋斗，而不会出现期限未到就完成目标的情况。如果得分高于0.8甚至是1分，可能是目标制定出了问题，定得过于轻松。在目标制定得比较合理的情况下，得分在0.4可能意味着工作方法有问题或有不可抗力出现，得分低并也不意味着失败，关键是要明确背后的问题并及时调整。

3、公开透明

OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理，每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时，也能够更明确自己的前进方向。

实例剖析

我们以这个橄榄球队的例子来探讨一下OKR的具体分解方式：

对于球队来讲，主要目标就是为股东赚钱，达到这一目标有两个必定能帮助实现目标的关键成果：赢得超级碗和上座率85%。这两个球队层级的关键成果可以直接成为下一层级训练部和公关部的目标，训练部根据“赢得超级碗”制定关键成果、公关部根据“上座率85%”制定关键成果。部门的关键成果又会成为下一层级团队或个人的目标，团队和个人再制定关键成果。这样上级的关键成果即为下一级的目标，逐层分解，可以保证整个公司上下一致，目标统一。

总结

最近OKR越来越火，硅谷基本都在用，国内也有豌豆荚、知乎等运用OKR成功实现管理提升的案例。但是，也不是所有企业都要跟风。OKR在研发型企业或部门流行的原因主要是因为研发往往只有方向，但研发成果和时间难以确定或量化，而常规企业如果目标较清晰的话，合理地运用KPI等管理工具即可。另外，OKR上下沟通进行目标管理，每周监测，对人才的要求较高，成本也比较高，企业在选择是否使用OKR时需要结合自身情况判断。

中国企业的发展尚且十分年轻，管理上总是会出现各种问题，因此任何新的管理方法很快会被大家看作救命稻草一般去应用，然而结果往往不尽如人意。以形补形，本质上的管理问题自然得不到根治。纯粹OKR的应用有很大的局限性，但是OKR传递的管理思想却是可以被大家广泛学习（比如目标分解思路、目标沟通机制等），因此我们要客观去了解OKR，然后反问自己一句：我真的适合做OKR吗？

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